光大金控李少平履历 国务院批准光大集团重组方案 光大金控版图成型
而此番进一步明确的操作路径为:财政部以中国光大(集团)总公司的股权、中国光大集团有限公司(光大香港)的股权、财政部对中国光大(集团)总公司享有的债权本息作为出资;同时汇金公司以持有的90亿股中国光大银行股份、中国光大实业(集团)有限责任公司的股权,以及承接中国人民银行再贷款本息作为出资,共同发起设立“中国光大集团股份公司”。
据此规划,未来的中国光大集团股份公司股权关系完全清晰:即由财政部、汇金公司控股中国光大集团股份公司,中国光大集团股份公司控股中国光大银行、光大证券等子公司。
拉直股权后的意义也十分明显,一是厘清了财政部、汇金公司、光大集团、光大银行等的股权关系;二是解决了30年来光大集团北京、香港两个总部无法并表的问题。
而在“金控梦”进一步明晰后,下一个重点即是发展模式问题,对于光大与其他金控平台的不同,董事长唐双宁曾
有过一番公开表述。
此前的股东大会上,唐双宁曾以“共和制”、“联邦制”和“邦联制”形容中国金融机构组织架构现状。他表示,如果说工、农、中、建、交等银行的总分行体制是“共和制”的话,中信集团就是“联邦制”,而光大集团则是“邦联制”。自己这些年的主要工作就是在引导光大从“邦联制”走向“联邦制”。
换言之,即为由一种“松散的集团共同体”,变为一种“充分发挥联动效应的集团体系”。
而改革重组细化方案被批准后,光大集团与光大银行的股权被拉直,则使推动上述转变迈出了实质性的一步,管理体制将进一步理顺,有助于协同效应的进一步落地,光大系金控的未来也被赋予了新的预期。
对光大银行影响何在?
对于光大集团与光大银行的现状,有人曾形容为“父弱子强”。而市场人士猜测,改为股份公司后,光大集团定将适时引进战略投资者,条件成熟时要实现整体上市,这无疑也将增强光大集团的资本实力,更有利于金融控股集团协同效应的发挥。
按照光大集团重组改革方案,对于光大银行,最大的变化是第一大股东从汇金公司变成了中国光大集团,而这一变化所带来的影响则主要存在于两个层面。
首先是理顺了管理关系。
虽然因为汇金“投资公司”的特性,以及“保持光大集团完整性”的要求和历史沿革等因素,光大银行的实际管理权一直在光大集团。
但实际上,重组前光大银行的第一大股东是汇金公司,其对光大银行的持股比例为41.66%,光大(集团)总公司和光大控股合计持有光大银行股份仅为8.09%,市场对于光大银行主导权的疑惑也来源于此。
而按照改革重组细化方案拉直股权后,不仅各方利益得到了保护,也结束了这种管理关系上的混乱。
其次,将有助于提升协同效应。
对于光大集团与光大银行的现状,有人曾形容为“父弱子强”。而市场人士猜测,改为股份公司后,光大集团定将适时引进战略投资者,条件成熟时要实现整体上市,这无疑也将增强光大集团的资本实力,更有利于金融控股集团协同效应的发挥。
除此之外,近期光大集团一系列的人事变动,也使市场对于诸多管理层履新的后续效应,以及机构间职务流动与调整可能进一步助推协同效应的发挥赋予了诸多期待。
去年底,光大银行行长郭友升任中国建设银行监事长;光大银行副行长林立任中国农业发展银行副行长,并成为中管干部;今年4月,解植春又调任中投公司任副总经理。这一系列动作被市场理解为结束了光大过去三十年几乎没有提拔性对外输出管理层的现象。
其后,原光大集团总经理罗哲夫因到达退休年龄退出领导班子,有着政府与金融企业双重背景的光大集团副总经理高云龙接任总经理,而此前,其曾任青海省副省长。而年初从建设银行副行长位置上离开转而就任光大银行行长的赵欢同样值得关注。
与此同时,原国家开发银行信贷管理局局长郭新双任中国光大(集团)总公司执行董事、副总经理;原中国光大银行副行长刘珺任中国光大(集团)总公司执行董事、副总经理。
链接
中国光大集团1983年5月在香港创办,同年8月18日正式开业。当时注册名为“紫光实业有限公司”,1984年7月更名为“中国光大集团有限公司”。王光英任集团首任董事长。
国务院国发[1983]89号文批复光大集团章程明确:光大集团是直属国务院的部级公司。
1983年至1990年为贸易起家,拓展投资阶段。
1990年至1996年为创办金融业,投资香港资本市场阶段,集团业务向国内和金融业倾斜,1990年成立了中国光大(集团)总公司,之后又先后成立了光大银行、光大证券;在香港、新加坡收购改组了光大国际、光大控股、光大科技和光大亚太四家上市公司。
1996年至1999年7月,集团原有的贸易业务收缩,实行全方位资产经营。
1999年7月开始,根据中央的要求,重点发展金融业务,调整实业企业和项目。2007年8月,国务院批准了中国光大集团改革重组方案,改革重组工作正式启动。2007年11月30日,中国光大实业集团公司正式挂牌成立。
目前,中国光大集团正按照“1234”的总体要求:一个定位:变过去的行政管理型机构为建立以股权管理为手段、以资本运营为载体、以提升竞争力为核心的经营管理型机构;两个融合:实现母子公司制与事业部制的有效融合;三项任务:即战略管理、风险控制、业务整合;四个特点:即集团控股、法人分业、财务并表和业务协同。
