黄明端是学什么的 大润发的八个秘密:黄明端必看什么报表?
联商专栏:如一匹黑马般杀入中国零售业的大润发,有八个成功的秘密,是什么呢?
与合作伙伴共成长
如果问所有的零售商:"你是把供应商当作合作伙伴还是当作挤压的对象?"几乎所有零售商都会说:"我们是把供应商当作合作伙伴来对待的。"但是在具体的操作中,很少企业能够真正把供应商当作合作伙伴来对待。
零售商要把供应商当作合作伙伴来对待,至少具备三个条件。
第一,零售商主观上愿意把供应商当作合作伙伴来对待,在出台一系列针对供应商的政策时,考虑到供应商的利益,按照双赢的原则来处理双方的关系。
第二,零售商客观上能够为供应商创造价值,供应商借助零售商的渠道能够得到很好的回报,供应商在零售商那里所获得的投入产出比是不低于别处的。
第三,零售商能够持续改进自己的服务品质、服务流程和服务平台,并且能够帮助供应商不断提升商品的性价比和竞争力。
事实上,供应商与零售商之间历来都存在着相互博弈的关系,"店大欺客、客大欺店"是维系两者关系的一个最基本的规则。任何一家零售商都不可能放弃寻求与供应商关系中的相对优势的地位,因为零售商自身也面临残酷的竞争。如果有一个零售商这里让一点,那里让一点,而供应商又没有相应回报的话,迎接这家零售商的将是被市场淘汰出局。
正因为如此,与供应商相伴,在某种意义上也相当于"与狼共舞"——既不能把狼赶走,使自己陷入孤独的境地,又不能最后让狼把自己给吃了。所以,零售商需要能够在两者关系中取得很好平衡的智慧。
作为中小零售商,他们必须也不得不把供应商当作合作伙伴,此时他们在第一、第二两个条件常常是具备的。一般而言,供应商获利高的常常就是在那些中小零售商身上。而由于这些中小零售商的体量不大,虽然供应商获利高,但是摊到每一家零售商的获利额并不高。
此外,中小零售商自身的实力有限,常常不能帮助供应商进行有效的产品改良、设计并实施高效的营销方案以及实行高效的物流合作等。所以,此时的零售商只能是供应商的被动合作伙伴。
对于大零售商而言,上述三个条件都是可能满足的。但是,如何在长远利益与眼前利益之间取得平衡,常常会导致不同的结果。如果零售商以短期利益为主导的话,就会把第一条件用到极致。家乐福和国内一些零售企业都属于这种情形,把零售商和供应商之间的利益天平尽可能地向自己这边倾斜,直到相当一部分供应商无法承受为止。但是,他们在第三条件上很少投入资源,最后只能是竭泽而渔。
大润发比家乐福强的地方在于,在第一条件上,大润发常常会有所顾忌、有所保留,不会竭泽而渔;在第三条件上,大润发却持续投入资源,去改进自己对商品的洞察和参与研发的能力,通过这种专有知识的输出,帮助供应商在新品开发设计环节大大节省成本、提高效益,从而享受相应的利益。
大润发曾经仅仅派出一个两三人的团队,深入到电动车厂家,了解研发、生产、物流、销售等每个环节,探讨最大化压缩成本的空间,最后帮助供应商开发出了999元的电动车。这是当时市场价最低的电动车,其他品牌的电动车至少也要1200元,因此获得市场的热捧。
此外,大润发在持续改进服务品质、服务流程和提升服务平台性能等方面也是不遗余力,一直走在业内同行的前面。
比如,作为供应商最怕的就是零售商拖欠他们的货款,大润发常常就在节假日来临之际提前支付供应商的货款,确保供应商能够保障供应。供应商期望他们的商品进入大润发的系统以后,无须他们再花费大量人力物力到门店去协调能否上货架、陈列在什么位置、陈列多大的量,大润发在总部就会帮助他们协调好,商品会顺利进入货架并接受严格的评估,这样供应商的资源的"线损"就会少很多。
供应商常常会为抢占货架资源使出各种各样的花招,诱使终端门店向他们倾斜资源,而由于游戏规则不透明,造成了巨大的寻租空间和货架机会成本的损耗空间。
此时建立商品到货架分配之间直接透明的操作模式,就是提高效率、降低货架空间机会成本损失的最有利方式。大润发直接在每只单品的价签上标出商品的层、宽、深指标,如我们在某个价签上看到2:3:8,就代表这个商品陈列2层货架、每层3个陈列面、每个陈列面的进深最多可以陈列8个单品数。
确定这个数据的基准则是单品日均销量。大润发会安排门店人员和总部人员天天检查和抽查,这样,供应商的货就可以迅速地进入零售商的货架并获得公平的对待,而不用再层层去打点了。
这方面大润发是业内做得最棒的,同行很多企业想学却学不了。供应商的库存与零售商的库存常常会造成叠加,这方面成本损失也是惊人的,大润发就利用供应链管理技术与供应商对接,大大地降低双方的库存,销售机会却不会受到损害。
大润发对供应商的筛选机制,是确保其能够将供应商当作合作伙伴来对待的关键。对供应商的选择,关键是看他的商品性价比,看商品的竞争力。而国内很多企业进入一个误区,就是看供应商愿意给我多少通道收入,结果当我们收了供应商大量的通道收入后却发现大量货架都被他们的滞销商品给占据了,零售商和供应商陷入双输的境地。
而大润发是新商品进场以后22天就进行评估(现在已经减为14天了,而在日本7-11便利店有17小时生命测试之说),把新商品进行分级,行的继续卖,不行的就立刻淘汰,以免浪费公司的货架资源。
通过这一整套有效的筛选机制,大润发确保那些有市场潜力的"优质股"和"潜力股"供应商能够悉数被发现,那些可能会成为"垃圾股"的供应商和商品则提前出局,避免了像家乐福那样最后不得不对竞争力弱的供应商使损招,结果弄得大家不欢而散,甚至拔刀相向。大润发的这种事前预防、双赢合作的模式不失为一种智慧。
美国查尔斯 费什曼所著的《沃尔玛效应》一书中,谈及那些进入沃尔玛供应商体系的厂商如何在沃尔玛的高压与专业知识技术平台的支持下不断改进创新,从而成功地超越一个个同行,最后与沃尔玛实现共赢。这是最经典的与供应商成为合作伙伴的模式,也是目前大润发在一直追求、实践的模式。
钻进顾客肚子里
零售企业的经营状态有两个极端:端点A是在顾客的脑子里装个芯片,顾客一有需求企业立刻获悉立刻响应;另一个端点B则是对顾客茫然不知,纯粹是守株待兔,只是把商品放在货架上,然后盲目地等待顾客眷顾。很显然,企业越接近A端点,就越能掌握主动权,越能在未来的市场竞争中脱颖而出。
零售企业之所以存在,本质上就是因为它与顾客更接近,能够代表顾客对厂商说话,能够替顾客采购到他们所需要的商品。如果做不到这一点的话,零售企业也就失去了存在的根基。
大润发是在所有非电商零售企业中最接近A端点的。我们从大润发如何发展会员就可以清楚地了解到这一点。
大润发在每一家新店开业前三个月就会招募100名员工,把这些员工分成10个组,同时把该新店周围按照1公里以内、1~3公里、3公里以外分为三个商圈层级, 将每个商圈内的小区、楼宇、住户进行编号,然后安排这10个小组先到最里面的核心商圈逐户拜访居民,宣传并办理会员卡。
由内而外,从核心商圈到次核心商圈,再到普通商圈,大约会花一个月时间。然后是由外至内,普通商圈到非核心商圈,再到核心商圈,又会花去一个月时间。
最后,在各商圈中拾遗补缺,又会花去一个月时间。前面这100人在外面办理会员登记手续,后台又安排人专门打电话核实这些数据,确保没有人钻空子弄虚作假。这样三个月时间就会发展10万名会员,一般有效会员会达到8万~9万名。
据统计,大润发会员平均每月光顾2.5次,每天会有7000~8000名会员光顾大润发,而每个会员的客单价一般是80元以上,每天就相当于有60万元的销售额打底了。这样一来,要做到平均单店销售3.3亿元、平均每天90万元,也就不是太难的事情了。
大润发不仅在会员的发展上贴近顾客,而且在每家店开业前,对消费习惯的调研是非常到位的。比如,他们会派五个特级厨师(如面点、熟食、糕点等)去当地的中小餐馆、饭店品尝那里的特色菜和大众菜,了解当地消费者的消费习惯,然后根据当地的消费习惯对配方进行改良,以便尽可能接近当地消费者的口味。正是由于大润发在这方面的高投入,所以在卖场的生鲜制成品这一块,除了成都伊藤洋华堂外,国内很少有大卖场能够做到大润发的境界。
重视机制的力量
可能困扰所有运营效率不高的企业的最大问题就是,不知如何去建立对本企业最合适的流程和规章制度,于是大部分企业把时间花在修订一套套规章制度和流程上了。
在国内很有影响力的《德胜管理》中,德胜公司认为,制度流程制定的关键在于执行和奖惩层面,即使在投入时间精力等资源方面,规范性要求∶检查总结∶具体奖惩落地,应该是1∶2∶3,这当中检查总结和奖惩起到相当大的作用。
设计好程序以后,流程规范不会自动运转起来,只有及时的检查总结及奖惩措施跟上,才能成为地地道道的机制。而国内大多数零售企业是重视提要求,却轻视后面的检查总结及奖惩。即便有检查,也是很随意的;即便有奖惩,也常常是领导一时心血来潮般的随意决策,最终都是"流程规章制度写在纸上,挂在墙上,掉在地上",虽然流程规章制度汗牛充栋,却发挥不了应有的作用。
海尔从禁止随地大小便和不许乱拿公司的东西入手来建立海尔的规章制度,就是因为在执行和奖罚层面下的功夫很到位,才有了后来"全球化制造企业"的成功。
大润发最令人惊讶的地方就是,它的规章制度和流程制定出来后就能够得到贯彻执行,不打折扣。
大润发是如何做到的呢?
据说黄明端每月会看三类报表。第一类是财务报表,就是公司及门店的销售、毛利、成本、利润等报表,这是所有的老总们都会关注的。第二类报表是企业的SOP报表(企业内部运营流程检查评分表),会看各部门及各门店的检查评分及排名。
第三类报表是瑞士SGS公司的食品安全检查报表和聘请外部咨询公司做的"神秘客调查报表"。一般来说,后两份报表就几乎很少有企业老总去关注了。他们总是喜欢听下面的汇报,或者仅仅自己走马观花式地抽查、实地调研。这样做虽然会有力度,但常常挂一漏万。
在黄明端看来,后两份报表要比第一份报表重要得多。因为第一份报表只是果而已,后面两份报表才是因。"愚者重果,智者重因"。只有关注到因(即过程)的变化并予以掌控,才可能盼来我们所期待的应有的果。正是因为大润发抓住了因这个关键点,他们的运营效率这个果才是业内最棒的。
流程的持续优化,是保持制度流程鲜度的最重要手段。所有的制度流程都会随着外部环境和内部条件的变化而显得过时,就像我们穿过的衣服一样,所以及时更新是非常必要的。大润发的流程规章制度常常是一个季度一更新,而且大都是由准备提拔当店长的专员们来完成的。这是这些专员是否具备资格被提拔当店长的一个很重要的砝码。如果发现不了问题,不能系统性地分析问题,提不出系统性的解决方案,这样的人即便当了店长进步也很有限。
稳健的门店拓展战略
大润发1996年创立于我国台湾,1997年北进上海开出第一家店。16年间,大润发平均以每年新开20家店的规模持续扩张,2013年光是在1月就有4家新店开张。
这种令同业畏惧的开店速度,并不意味着大润发是个不顾质量疯狂扩张的规模制胜者。正相反,大润发之所以能够创造"在中国大陆开设264家大卖场至今没有关闭一家门店"这一业内无人能及的奇迹,就是因为一直坚守稳健的门店拓展战略。
首要的是选址。黄明端对每一家门店都亲自把关,身体力行,率先垂范。他不仅亲自出马考察新店候选物业、附近市场和消费习惯,而且亲自去谈判。当然,这是一个让很多物业所有者吞下苦水的过程。
大润发的选址理念是"谨慎选址,宁缺毋滥":"与其开得不好,还不如不开。"谨慎选址的另一层含义是,一旦地址选定便坚持经营下去,不轻言放弃。沃尔玛、家乐福等大卖场,由于在品牌号召力上占据优势地位,在与物业主签订租赁协议的时候往往有一项"免责退出"条款,即无论租期多长,如果经营不善,商户可以提前几个月通知业主,选择适当的时间"全身而退"。
但大润发不赞同这种做法。只要可以对门店进行调整,地址一旦选定就要坚持开下去。因此,迄今为止大润发没有关闭过一家门店。
大润发提出的"每开一家新店都要开到100分"理念的彻底执行,也是一个非常关键的要素。一般的零售业同行,总是选择先把新店开起来开到六七十分,然后花个两三年时间慢慢调整到100分。其实,即便最后侥幸提升到100分,所花费的机会成本也是非常惊人的,更何况80%的可能是由于底稿就很差,这幅画永远也修改不到100分的境界了。
正是他们努力追求每开一家新店都能够开到100分,所以他们才不会像同行那样后期花更多成本去提升,做到了事半功倍。
为了确保这一点,大润发会派公司最有经验的店长去组建新店的团队。这些店长带领的是非常有经验的处长、课长,这样就能够保证这家新店的运作一开始就处在一个很高的水平上。大润发每次开店的商品组合方案、陈列方案和营促销方案都会在商品部和门店管理者之间进行充分的沟通,直到达成一致的共识了才会行动。其实,这种沟通就是商品部所追求的规模效应与门店所追求的灵活性之间达到合理的平衡。
大润发的稳健拓展战略还体现在它是采取推土机式的拓展战略,从东部到中部再到西部渐进式推进,而且是以三四线城市为主,一二线城市为辅,有效避开了一二线城市竞争非常残酷、利润率很薄的不利竞争环境,从而获得了出色的财务成果。
大润发采取堡垒式的拓展策略,在中国东部最富裕的四个省(江苏、广东、浙江、山东)建立起了稳固的根据地。由于在这四大省份有足够的网点,所以能够进入到这些区域的前三甚至是前二的位置,从而获取在这些省份的比较性竞争优势,获取超过平均利润率的超额回报。这些富庶的根据地为公司输送源源不断的资源支撑,让大润发拥有了征战全国的持续性竞争力。
