辽河油田“开源节流降本增效”活动解析

掌握连续29年千万吨稳产主动权的辽河油田,原油日产达到2.8672万吨,超计划线运行。通过开展“开源节流降本增效”活动,这个油田实现了创效模式再升级。

确保“两个箭头向上”,谋划效益发展新常态

作为一个勘探开发建设近45年的老油田,辽河油田在保持连续千万吨稳产的同时,不得不面对一个严峻现实:成本逐年上升、效益逐年下降。企业包袱多、担子重,改革发展稳定任务艰巨。

今年伊始,集团公司对各单位创效盈利能力提出新的更高要求:地区公司工资总额增量的70%与利润挂钩,30%与投资资本回报率挂钩,利润完成好坏直接影响工资总额和奖金分配。这就意味着:辽河油田确保千万吨原油产量规模,必须让每一吨原油产生最大效益,这关系到油田命运和员工的切实利益。

如何在严峻的生产经营形势下,进一步凸显效益主题?“必须让效益生成过程实现变革性提升”,辽河油田给出答案。

“这是一项复杂工程,不能一蹴而就。”辽河油田公司总经理张志东这样判断。

抓住成为集团公司深化改革扩大经营自主权试点单位这一难得机遇,辽河油田大胆提出:必须以经济效益为中心,抓住增收创效的关键,通过自主经营、自我发展,确保企业效益最大化,在三年深化改革期内努力做到“产量箭头向上、效益箭头向上”。

结合集团公司开展的“开源节流降本增效”活动,辽河油田对传统降本增效措施进行细化和优化,研究制定“全面实施‘开源节流降本增效’、确保实现2014年经营目标方案”,并将其作为油田三年改革试点工作第一年的子方案,明确12个方面50项措施,启动全员、全过程、全方位“开源节流降本增效”活动,力求在年初预算利润0.4亿元的基础上,确保全年实现利润2.9亿元。

——坚持以深化改革为动力,充分利用油田三年扩大经营自主权试点的机遇期,推进工效挂钩、干部人事等领域的体制机制创新,初步建立起辽河油田效益生成的长效机制。

——坚持以经济效益为中心,实现储量、产量、投资、成本与效益相统一,速度与质量、规模与效益相统一,加强油气勘探、优化开发效果和产量结构,开创辽河油田产量、商品量和经济效益趋势向好,各项业务协调发展的新局面。

——坚持以全面提升管理水平为主线,优化企业资源配置,抓好投资成本管控,强化资金管理,向严细管理要效益,真正构建企业内部强有力的监督约束机制,通过企业管理实质性提升促进效益增长。

——坚持以科技创新为驱动,强化“效益科技”理念,狠抓科技攻关、强化成本转化,充分发挥科技进步对企业转变发展方式、推动转型升级和增收增效的支撑引领作用。

两个“轮子”一起转,启动效益发展新引擎

企业效益,要靠“开源”和“节流”两个轮子来驱动。而油气稳产,是油田的生存之基和效益源泉。

在辽河油田,“开源”的基础和前提就是做大效益增量,确保实现“产量箭头向上、效益箭头向上”。

“三年深化改革期内,原油产量每年都要有不同幅度递增”。在这一奋斗目标下,辽河油田将效益理念融入日常工作中。

坚持资源优先战略,在油田勘探上做足功课。辽河油田强化地质综合研究,取得良好勘探成果。特别是火成岩勘探获得重大突破,红28井获得高产工业油气流,预测储量规模可达4000万吨。

开发上,深化开发方式转换,推进重大项目试验,强化生产组织运行,确保原油生产稳中向好。今年累计实施蒸汽驱、常规火驱、化学驱等转换井组610个,日产油达到7094吨,占到油区总产量的25%。

辽河油田强调“效益科技”理念,让科技创新成为做大效益增量的重要驱动力和闯关利器。截至目前已经实现科技增油40万吨以上。在SAGD试验区培育出6口百吨井,现在吨油成本仅600元左右。

辽河油田还积极“走出去”,探索对外合作新模式,为工程技术、工程建设领域开拓更多的发展领域和创效途径。

2014年8月,辽河油田与塔里木油田签订战略合作协议,成立塔里木项目部。这一举措,有望在新区块难动用储量合作开发、油田地面工程EPC总承包、油气田生产运行承包等方面合作取得新突破,不断做大“效益蛋糕”。

工程建设单位充分发挥自身能力,先后中标多项重大项目,完成市场开发工作量13亿元,实现收入29亿元;燃气利用业务持续加强市场开发与销售工作,支线管网、LNG加气站等重点项目建设进展顺利,实现收入24.9亿元。

改革创新见真章,激发效益发展新动力

深化改革是辽河油田2014年的最大主题。在开展“开源节流降本增效”活动中,这个油田力求通过改革创新,激发更多的降本增效的潜力与活力。

辽河油田在预算考核管理上进行大力度改革,从“成本中心”向“利润中心”转变。改变过去只注重成本、不关注利润的做法,对二级单位实行成本、收入、利润的全方位综合考量,促使各单位在生产经营管理升级上下功夫,增强创效能力。

“干多干少一个样”“干好干坏一个样”……在辽河油田,这些错误意识正在慢慢被改变。

辽河油田将改革触角伸向薪酬分配制度,打破“大锅饭”。突出利润在分配中的主导地位,使增量工资与增量效益挂钩。坚持奖金兑现向效益好的、干活多的、贡献大的、距离远的一线艰苦岗位倾斜,向科研人员倾斜,广大干部员工上产增效的积极性明显增强。

现在,这个油田考核兑现方式由半年和年底集中考核调整为月度考核、月度兑现,干部员工的工作积极性得到充分调动。

企业摊子大,队伍庞大,人员冗余,如何克服这一劣势,或将其转化为发展中的优势?

辽河油田严格按照集团公司的要求,加强用工计划管理,持续推进“三控制一规范”,确保员工数量的刚性下降。同时,深挖人力资源潜力,优化资源配置。其中,振兴公用事业公司通过精简机构、岗位竞聘、改进薪酬管理等多项措施,盘活人力资源200多人,努力做到“收入能高能低、岗位能进能出、干部能上能下”。

与此同时,通过目标培养、梯队储备等方式,实现重点行业、工种和岗位补充替代。截至目前,调剂合同化员工702人,清退劳务用工2846人,减少人工成本4000余万元。

改革正在多个领域产生效果。通过探索多种类型的合作机制,降低开发风险,取得明显成效。对于海上油田和未动用难采储量的开发,充分利用合作开发机制,月东油田原油产量喜人,杜813块新投产的20口井均实现预期目标。在重大施工项目上采取总承包方式,通过钻井总承包和外围钻井市场开放,累计降低投资1.6亿元。

矿区业务市场化和社会化改革也在稳步推进。渤海地区130万平方米供暖社会化改造紧锣密鼓。通过引进外部优质资源,6家油区内的幼儿园已经实现社会化合作办学,既提高了相关业务的服务水平,又减轻了企业的负担。