张钢董杰吉 小肥羊集团董事长张钢的生意经:精准定位

(生意场讯)近年来,借助连锁经营的扩张模式,餐饮行业涌现出了一个又一个快企业,无论是火锅、中西式快餐、中高档饭店、主题餐厅,都不乏成功的资本运作和上市案例。小肥羊和味千拉面上市了,真功夫和俏江南融资了,全聚德走出北京走向全国了。

而其他成千上万的餐饮创业者,也开始走出家门,把餐厅开到一个个商业区,把事业拓展到一个个城市。一夜之间,大家忽然发现开餐馆也可以赚大钱,可以做大企业,餐馆老板也可以成长为企业家。

在国人的传统思维中,开餐馆是再平常不过的事情了,弄堂内、马路边、商场内,到处都可以开门营业。而自从肯德基和麦当劳进来之后,国人大开眼界,很快学到了成功的秘诀——连锁经营。面对天赐良机,如何走出去、如何连锁、如何管控、如何做大、如何上市?作为一位餐饮企业家,您可能无时不在考虑。

餐饮企业跨区域连锁,至少需要考虑四步(14个)胜败攸关的问题:

第一步、餐厅定位是什么?

一家餐饮企业的发展往往从一个城市多家店起步,首先实现本地成功;但这只是跨区域扩张的必要条件,绝非是充分条件。任何一个城市的餐饮消费都有其独特性,居民口味、消费水平、工作和生活方式、城市商业物业的规划布局,都存在明显的差异。

同时,各地的食材供应、气温湿度条件、人才供应也各不相同。如果想跨区域连锁,首先需要重新审视您的定位——是否具有跨区域的普遍性?是否符合其他城市的软硬环境?如果之前的成功具有明显的本地独特性,走出去之后将必败无疑。

连锁的最基本条件就是统一、标准化、无差异,消费需求相同、烹饪和服务标准相同、经营管理方法相同,而这一切,都取决于基本定位。您的餐馆可以与众不同,可以服务于小众群体;但是,一旦连锁,各地的餐厅必须相同。即使肯德基在中国提供的餐品,如油条、皮蛋瘦肉粥、老北京鸡肉卷,不同于国外市场,但在中国这一广大的市场范围内,每家肯德基都一样。因此,如果您的定位不具有跨区域的普遍性,最好还是原地不动!

在这一步,需要思考以下五个问题:

1、目标顾客是谁?需求是什么?

在餐饮服务业,目标顾客多种多样,高级行政和商务人士,办公室白领,工厂工人,旅途出差者,大中小学生,等等;他们的需求也各式各样,商务宴会,朋友聚会,工作快餐,零食小吃,新鲜体验,等等。问一下自己:我要满足什么顾客的什么需求——办公室白领的工作午餐,商务人士的宴会,学生的夜宵?针对任何一种需求,还要追问——他们最想要的是什么?安静的餐厅,便利的交通,快捷的服务,独特的口味?他们通常工作、居住和生活在什么地方?经常在什么日期的什么时候来消费?每次用餐的人数是多少?用餐的时间有多长?单次消费量有多少?愿意支付多少价格?消费频次如何?

2、餐品和服务有什么特色?

竞争无处不在。如果您所定位的细分市场足够大,必将有更多餐馆进入这个行业,这是一条铁律,有钱赚的行业必定会趋之若鹜。如果只有您一个人看上了这个市场机会,这可能需要反思自己的判断,道理很简单,不可能只有您一个人聪明绝顶。在一个新兴行业的早期阶段,同行可以完全类同,由于供不应求,大家都有饭吃。一旦某个企业开始跨区域连锁,竞争就开始升级了,针尖对麦芒的拼杀便拉开了序幕。这个时候需要什么?特色!

想一想,您和对手的区别是什么——更高品质的餐品,原产地隔夜直接进口的生鲜,独家秘方烹饪工艺,更贴心周到的服务,餐饮与文化的组合,更低廉的价格,还是其他?值得一提的是,您不可能把目标顾客全部吸引过来,铆牢一部分顾客重复光顾,足矣。或许您定位于小众顾客的独特需求,如果只有您一家,这种定位本身就是特色;如果有两家以上,就不再是特色了,您需要和另一家区别开来,以特色赢得顾客。

3、竞争的优势在哪里?

无论对于任何企业,长期的优势都源自于企业的核心竞争力,其特征有三:(1)在产业价值链中占据主导地位;(2)具有可延展性,可以延伸辐射到多个环节,而不是无足轻重的小技巧;(3)短期内难以被模仿。就餐饮企业来说,核心竞争力只能体现在五个方面:烹饪、服务、价格、食材、便利。除此之外的任何优势,都称不上核心竞争力。

烹饪可以称得上餐饮的技术环节,产品和工艺的研发都源于此,这是最基础的竞争力。服务的优势根本不在于周到,这是一个可笑的认识误区,您的周到只能激起顾客更多的期望。服务的优势在于特色,一种与众不同的感觉和体验。

价格主要取决于您的成本控制能力,包括采购、仓储、物流配送、人员、租金、管理的各个环节,这是看不到的后台功夫,竞争对手难以抄袭。而食材和便利却难以构筑长期的优势,因为对手也有可能掌握食材的来源、也有可能选址在顾客便利之处。因此,选择在哪个方面构筑您的竞争优势?自己定夺。

值得一提的是,不要把过去短暂的优势看作未来持续的优势,任何有可能被对手轻易拿去或模仿的优势,其实都不是优势,更不是核心竞争力。不具有核心竞争力的餐馆,走出去之后仍然不具有核心竞争力。规模是致胜的结果,不是胜利的前提。

4、现金流和盈利点是什么?

基于您的定位、特色和竞争力,收入来自于什么?成本来自于哪些?盈利将是多少?现金流如何?我们暂不问自己:如何降低成本,如何提高收入?首先要问三个被遗忘的基本问题:如何稳定收入?如何控制成本?如何保证现金流?走出去之前,您或许想到了一打用于促销的措施:网络营销、宣传单、软文、会员制、积分制、等等。

但是,锦上添花而已!问题在于,“锦”从何来?如何首先保证新开餐厅的收支正常,不会关门大吉?这取决于在情况最糟糕的时候,现金流能否保证正常运转。如果不太肯定,还是先想好再行动。

成本控制也是如此,当企业跨区域连锁之后,不但外地的餐馆已不在您每周一次的巡检视线之内,而且许多新的成本也应运而生,不仅是物流成本,跨地域的管理成本往往是您始料不及的。如果管理的基础还没有打牢,您将需要更多的会议、更多的差旅、更多的人员、更多的管理工具,将出现等多的浪费和资金占用,而这些成本根本就无法准确预测,失控的警示并不是骇人听闻。

扩张之前当您计算盈利的时候,可能会把各种收入和成本全部计算进去,尤其是计算收入的口径,往往不会有任何遗漏,把一些非关键、不稳定的收入一并计算在内。这往往造成了一种假象,是一种万事大吉的假象。试问:餐厅的主要收入来自哪些?其中的稳定收入有多少?成本最高将达到多少?这不是保守,而是安全,您需要计算出一个正常的现金流,但更需要计算出一个最差的现金流。心里一定要清楚:如果出现最糟糕的结果,将会是怎样?

5、设想如何转化为现实?

想好了一系列策略,回答了一系列问题之后,如果您能够说服自己,这个时候,就需要考虑一系列操作性的问题了:(1)餐厅选址:选址标准是什么?符合标准的商业物业有多少?分布在哪里?物业成本是多少?租期一般是多长?

(2)店面装修:店面装修的风格是什么?装修图纸、装饰材料、颜色、光线、通风有什么要求?有没有合格的装修队?

(2)食材供应:需要哪些种类的食材?品质要求有多高?有无原产地要求?有无仓储环境和运输时间的要求?

(4)烹饪制作:烹饪制作工艺如何标准化?烹饪设备如何采购或制作?特制调味品等材料如何批量生产?

(5)餐厅服务:如何体现服务的风格?餐厅服务标准是否已经具备?如何培训更多的领班和服务员?

第二步、如何跨区域扩张?

澄清了战略定位的所有相关问题,之后才能坐下来细细考虑如何走出本地、进驻其他省市。这一步,同样需要回答一系列问题:既然连锁,准备进驻哪些城市?先进入哪个?后进入哪个?准备沿着什么路线扩张?扇形扩张,还是连点成线?滚雪球,还是采蘑菇?采取什么方式扩张?直营,合作,托管,特许?需要多少的资金、人才储备?

1、准备进驻哪些城市?

跨区域连锁,必然要回答:扩张到哪些城市?一般来说,从一线城市到二线城市,从二线城市到三线城市。但是,全国20来个二线城市,您准备先进驻哪个?犹如下围棋,前三个棋子落在哪个城市,至关重要!虽然都是二线城市,需求特征和商业环境可能截然不同,这足以影响到扩张的成功与失败,因为任何一个餐馆都需要一个非常敏感的生存环境。

这个生存环境包含诸多因素:多大的市场容量,多少的潜在顾客,多大的消费量,多高的消费水平,每人次消费额是多少,每年多少次的光顾频率?如果这些问题都有一些相对清晰的数据,这就是您选择城市的标准之一。

除此之外,这个生存环境还受到商业环境的影响:高档办公楼集聚区、大型购物中心或城市商场聚集区、中高档大型居住社区,这些是不是必需?生活方式的影响也是首当其冲的:生活节奏有多快,夜生活有多长,周末如何休闲?当然,饮食文化也根本上决定着您的生存环境。这些因素,可能不会影响某一个顾客的消费行为,但一定影响整个顾客群体的消费取向,因此也是选择城市的标准之一。

当然,如果有一系列的城市,符合您的筛选标准,就要看首选哪个城市了,这完全取决于您的决策倾向。如果您倾向于试水立足,和本地的消费环境最接近的城市就是首选;但可能不是离您最近的城市。如果倾向于占点辐射,区域的政治、文化或经济中心显然是首选;这可能也不是省会城市。

值得一提的是,作为餐饮行业,物流不是跨区域扩张的最关键条件,而目标市场的符合性程度,则是最要紧的因素。因此,不要误认为家门口的邻居城市是扩张的第一站。因为餐饮扩张不是阵地战,而应当是空袭。

2、沿着什么路径扩张?

在连锁经营业态下,一直有一个备受争议的话题——扩张的密度和广度。举个超市业的例子,家乐福在进驻中国后的几年里,一直奉行“广度比密度更重要”的策略,在全国各大城市开店营业,看起来似乎不顾及物流的成本。事实上,家乐福早已看清了中国的物流产业特征:供应商供货。而立足上海的华联和联华,一直奉行“密度优于广度”的策略,集中在长三角攻城掠地。餐饮行业也不例外,虽然受物流的限制比较弱,但是也存在这个选择的问题。

如果在同一城市的店面较多,容易形成市场知名度,方便市民在不同的地点聚餐。如果分布在更多的城市,虽然每个城市的门店不多,但是容易奠定全国宣传的基础,并及早摸索出不同地方的市场特征。当然,两种假设的前提条件是,单个城市能够容纳许多个同类餐厅。如果您的餐馆定位于小众消费群体,单个城市难以容纳多个餐厅,“广度优于密度”则是上策。

当然,还有一个问题,需要您保持清醒的头脑:什么样的扩张节奏和速度?这是一个既不能精确计算,也不能跟着感觉走的问题,甚至是一个没有答案的问题,谁都不能给您一个确切的答案。快则抢占先机,慢则稳健扎实。中等速度?事实上很少有企业选择“中等速度”。有张有弛、急缓交替、三级跳,往往是成功企业的明智选择。

3、采取什么方式扩张?

连锁扩张的方式有很多种,不仅是简单的直营和加盟之分,这里列举五种常见的扩张方式。

(1)自营。自筹资金、自己的店长、厨师、服务员和管理人员。这种情况下,企业完全受控,总部的管理规范易于推行,盈利全部归于自己。但是,这种方式对资金的需求大,风险自担,想要快速扩张,只能负债经营。否则的话,靠自身盈利来发展,太慢了。

(2)合资。如果您资金不足、风险承受能力有限,合资或许是一个不错的选择。一般情况下,双方会达成一个“委托管理”的共识,委托总部直接管理新店,合资方只是有所参与,或者根本就不参与,总部只要控股,就能够贯彻总部的管理权,保证门店风格统一。提醒一点,合资之初要约定好退出或转让的规则,否则后患无穷。“好朋友难合伙”,古人的教训还是要听得进去,难不难合伙,关键在于规则是否明确。

(3)合作。合作的方式多种多样,比如共享顾客、一方提供物业、等等,没有典型的模式。如果是尝试性的扩张,合作期限不宜太长。如果您看准了您的伙伴,那就长期合作。与合资一样,预先约定好分手的规则,有备无患。

(4)托管。这是一种集权式加盟,加盟商出资承担租金、装修费、期初运营投入,由总部直接管理,加盟商不需要参与管理,更不需要亲自挂帅为门店总经理。这种方式我们称之为托管,既筹措了资金,又能够完全掌控,双方按照净利润的一定比例分别提成。但是,如果加盟商对总部没有足够的信任,这种方式就根本实现不了。

(5)特许。这是比较普遍的一种扩张方式,国内的大型连锁餐饮企业,无一例外选择了这种方式,只不过比重大小不同而已。这种方式下,加盟商不但出资,而且承担门店的经营管理工作,总部只输出烹饪、服务和管理标准,提供人员培训,提供管理系统,提供食材和设备供应。

门店的收入和成本完全由加盟商拥有和承担,总部收益来自于加盟费、管理费和食材供应费等。这种方式下,加盟商的能力和积极性得以充分调动,减少了总部的投入,有利于扩张的速度提升。但是,总部的控制力度显然有所减弱,来自于单店的收入也会降低。

国内连锁餐饮企业的成功与失败,几乎都与特许经营有关。快速壮大的企业得益于特许加盟;经营失控的企业,也归因于特许加盟;这是一把双刃剑,如何把握合适的度,是一门实践的艺术。无论选择哪一种或哪几种方式,取决于企业所期望的扩张速度、所具备的实力和基础、所能承受的风险、所期望的收益;当然,背后的决定性因素,还是您对公司扩张节奏的把握。

4、需要哪些准备工作?

选择了目标城市、扩张路径、扩张方式,下面就需要考虑具体的操作了。需要多少资金?资金缺口有多少?如何补缺?预计未来1年的现金流如何?需要多少现金应急储备?这是一个关系企业生存的问题,最好还是保守一些,兵马未动,粮草先行!这一点,根本无需多说。

扩张对于人员的需求,同样存在您想象不到的困难。经常听到大家感叹:优秀的店长太缺乏了。事实就是这样,店长的供应赶不上店面的扩张。不仅如此,在食材采购和配送领域,也非常缺乏专业的供应链管理人才。究其原因,一方面是由于行业发展快,传统的教育系统没能培养出针对性的人才;另一方面,企业自身在扩张之前,很少有提前3年进行人才培养和储备,都想着招聘、挖墙脚,所以供不应求。

殊不知,人才不是挖来的,既然能挖来,也能被挖走,培养才是真功夫。

除此之外,如何变革组织体系?如何升级管理系统?如何实地考察?如何展开谈判?如何筹备新店开业?等等,更多地问题需要您来思考。

第三步、如何管理升级?

一旦企业走出去,风险就接踵而来,这简直是一定的,任何您估计有可能发生的问题,十有八九会发生。甚至更多您原本想像不到的问题,也会悄然发生。因此,走出去之前或之初,您需要在管理上下些功夫。例如,跨区域扩张之后,如何保证选址、经营、服务、供应链的上下通畅一致?如何远程把控资金、人才和信息?组织系统需要怎样的变革?如何确保一线的质量水准和风格?如何供应充沛的人才?一系列问题需要您未雨绸缪,否则将风险四起,甚至砸牌子!

1、如何保障业务通畅?

连锁餐饮的业务与单体餐馆的业务截然不同,虽然都涉及到选址、门店装修、食材采购和仓储、烹饪和餐厅服务、营销和宣传,但是每一个环节所涉及的范围、责任、标准、流程都不相同,原因就在于“连锁”二字。如何保证跨区域连锁的业务通畅?这需要企业建立一系列的业务流程体系,通过流程化管理,确保总部和外地分店之间的业务畅通。

否则的话,各个分店将会充分发挥各自的“聪明才智”,让您的餐厅五花八门,总部与分店之间的冲突此起彼伏。一句话,一团麻!

当然,任何企业都不可能预先建立非常完整而可行的业务流程体系,冲突是在所难免的,但您最起码需要着重考虑一些关键业务流程,这里列举一部分:

(1)餐厅选址、装修和开业:如何开展市场调研?如何进行项目分析、谈判与决策?如何进行项目策划?如何把控餐厅装修?如何把控对外公关事宜?如何把控开业筹备?

(2)食材采购、仓储和配送:如何制定食材标准、选择合格供应商?如何把控采购需求、计划和执行?如何进行跨区域食材调配?如何进行食材储存和中转?如何把控食材初加工?如何把控中央厨房的运行?

(3)烹饪、服务和技术推广:如何把控烹饪的质量?厨房管理如何统一?如何把控餐厅服务的质量?如何及时获得顾客的反馈?如何开展新品研发和推广?如何开展服务创新?

(4)促销、宣传和顾客管理:如何开展调查,跟踪顾客并引导消费?如何开展促销管理?如何统筹宣传方案?如何发挥门店的积极性和自由创新?总部如何及时获取信息并给予指导?

所有这些关键业务领域,必须依靠书面的流程规范,才能保证各个餐厅自动正常运行。否则的话,单纯依靠总部和分店之间的远程和当面沟通,您将面临永远解决不完的问题。

2、如何实现管控有效?

连锁总部对分店的管控,不仅仅是业务领域的选址、装修、采购、烹饪和服务,还应当对资金、人才和信息实施管控,而这三者正是后台管控的主要抓手。如果总部对分店的资金、人才和信息无法全面掌控,何谈管控业务?何谈连锁?

资金管控主要体现在预算、成本、资金、报表领域。(1)由于跨地域经营,预算将成为财务领域的管控基准,否则的话,如果集权,无数次的审批将让总部焦头烂额,如果放权,总部将对分店完全失控。(2)基于预算,资金的统筹调配是“资金效用最大化”的关键,让每一分钱都用在最有价值的地方,这是资金统筹的首要目标。

(3)对于连锁餐馆来说,建立店面运营的成本控制模型,不失为一个良策,基于经验建立成本规划和控制的基准模型,可以有效指导各个分店的成本管理。

连锁餐厅规模化之后,一方面其规模优势可以降低更多的成本,另一方面,如果控制不善,也将会产生更多的成本。(4)至于报表,如果信息系统支持的话,每周、每天获取报表都能够实现,这让您时刻了解前线的运营情况。问题是,您有没有想好如何管控预算、成本、资金和报表?

其次是对人才的管控,主要体现在两个方面:一方面是对关键人才的管控,如,店长、厨师长、领班和管理人员,如何招聘、培训、考核、激励;另一方面是对人员总量的管控,如,员工总数、人工成本总额、人均劳动生产率、等等;这都需要总部制定出基本的政策。一旦跨区域,面对面的管控已不现实,制度就成了必需的管控手段。因此,制定出您的关键人才管控制度、人员总量管控制度!

当然,无论哪方面的管控,都离不开必要的信息系统。现代通讯技术的发展,使远程沟通不再困难,这主要得益于先进的信息系统。信息系统在当代企业管理系统当中的定位,不再是锦上添花,而是必不可少。

3、如何保障质量和风格统一?

连锁餐饮企业扩张之后的质量和风格统一,并不是一件容易的事情。餐饮是典型的服务行业,主要靠人而不是机器,人的主观性将导致服务的方式和质量五花八门。而对于烹饪技术难以标准化的中餐厅来说,烹饪过程本身就是一个难以掌控的环节。因此,要想保障质量和风格的统一,标准化是不得已的选择。

餐厅标准化涉及许多方面,每一方面都需要建立标准化的工作执行手册,并设法让您的员工遵照执行。例如,烹饪工艺如何标准化?这是连锁扩张的客观基础,如果烹饪工艺不能标准化,您将不可能快速大规模连锁。厨房管理如何标准化?餐厅服务如何标准化?采购进货如何标准化?各种客户投诉的处理如何标准化?危机事件的处理预案是什么?如果您想在这方面做得比较好,您还需要知道,店长、厨师长、领班、服务员的行为规范是什么?这些标准不仅仅是质量的保证,更是餐厅风格的保障。

餐饮连锁,标准化不仅是最优的选择,而且是唯一的选择。

4、如何保障必需的人才供应?

连锁扩张,您必然会碰到人才不济的问题。如果您认为“餐饮行业不是技术型行业,对高端人才要求不高,人才供应充沛,进城打工者排成队”,那就彻底错了。餐饮行业,劳动力的确供过于求,但是符合要求的人才依然是供不应求。

一方面,具有管理素质的人才不足,如优秀的店长、厨师长和领班;另一方面,具有服务素质的服务人员不足,主要是餐厅服务员。餐厅服务谁都能学会,但并不是谁都能做好,原因在于极少有人原意做一名服务员,最起码在一段时间内做一名职业化的服务员,也很难有人做得到。这方面您一定深有同感。

因此,和其他连锁企业一样,您也需要建立庞大而高效的人才培养系统,解决人才供应的一系列问题。试想一下,您如何培养大批量的新员工?如何组建高效的培训中心?如何培养优秀的培训师?如何发挥分店的培训力量?如何提高分店管理者的培训技能?如何选拔优秀的人才?如何保证店面扩张所需的店长、领班和厨师长储备?如何组建自己的餐品研发和推广团队?如何组建一支具备管理能力的连锁拓展团队?如何组建一支能够胜任大规模跨区域连锁管理的营运管理团队?这些都需要有一个强有力的人才培养体系来实现。

如果您有非常出色的厨艺、非常特色的餐厅品牌、足够的资金,面对有高度诱惑力的新市场,无奈人才不济,那将令人哭笑不得。

第四步、哪一天开始行动?

能否踏上连锁扩张的道路,不仅仅是开设更多餐厅的问题,而是深层次的“是否符合连锁本质、能否掌控连锁风险”的问题。考虑了所要这些问题,想好了餐厅定位,确定了扩张策略,奠定了管理基础,现在只需要看一下黄道历法,择吉日而行动吧。