希努尔王桂波 新郎希努尔集团:王桂波

    1995年春天,刚刚起步的新郎希努尔集团因产品质量不合格遭到了客户的退货。集团董事长王桂波点燃一把火将问题服装烧成了灰烬。就像张瑞敏怒砸冰箱一样,新郎希努尔集团不但烧掉了一批不合格的西装,更烧出了质量是企业生命线的管理理念,并培育出了家喻户晓的新郎希努尔服装品牌。

    1987年王桂波从部队转业后分到山东省诸城市劳动局;1990年,王桂波承包了单位下属的缝纫部,两年内,他把仅有4个人的缝纫部从亏损变成年赢利200万元;1993年,王桂波又借钱承包了劳动局下属的一家商店,从卖缝纫机开始逐步进入西服制造领域。

经过10年的辛勤耕耘,到2007年,王桂波领导的新郎希努尔集团先后荣获了3项国家级最高荣誉:两个中国驰名商标、3个中国名牌和6个国家免检产品,成为国内西服产销量最大的企业。

如今,新郎希努尔集团公司拥有10条西装上衣生产流水线,12条西裤生产流水线、6条衬衫生产流水线,年生产能力为西装上衣280万件、西裤420万条、衬衫200万件。

    企业刚刚起步的时候,王桂波就认识到,一个企业的崛起,首先是一个品牌的崛起。1994年,王桂波给自己的产品取了一个响亮的名字——新郎,并顺利通过国家工商总局注册。王桂波告诉记者,那时候他就像士兵第一次拥有了自己的枪,决心把新郎打造成为中国乃至世界的一流企业。

     万事开头难,对于一个企业来说,最难的就是质量不合格,产品卖不出去,卖了又被退回。1995年春天发生的服装退赔事件就让王桂波一生难忘。他当着全体员工的面,流着眼泪说:“我们面前只剩一条路,哪里跌倒就在哪里爬起来。把不合格西服烧了!”一把火让七八十套西服化为灰烬,也烧出了新郎希努尔集团质量是企业生命线的管理理念。

    王桂波认识到,一流的品牌一定要有一流的质量作后盾。从此,他坚持从基础工作入手,狠抓产品质量受控,进行员工技术培训,细化管理,高薪聘请专业技术人员,提高产品质量保证能力。

2000年新郎希努尔集团公司通过了ISO9001国际质量体系认证,2003年又开展了ISO14001国际环境体系和职业健康安全认证,同时参照国家标准制定了质量零缺陷目标,完善了《质量管理奖惩实施细则》,对产品质量实行每周通报制度。同时,加强对产品的设计开发能力,实施质量技术创新。严格的质量管理,使新郎希努尔集团再也没有发生过质量退赔事件。

    “在发展中壮大规模,在规模中壮大力量。”王桂波在分析西装行业产品同质化倾向时认为,在消费者面前没有规模的企业不被信任,有规模但形象不鲜明的产品也无人喝彩。为了打造鲜明的企业形象和高知名度的产品品牌,王桂波在品牌塑造方面进行了不懈地努力。

首先,当新郎希努尔在市场上已经有一定的知名度和美誉度时,王桂波不但开启了产品专卖店的思路,更是花大力气强化品牌推广,聘请明星张国立演绎新郎希努尔健康、平民化的品牌内涵。

这种明星拉动效应,使新郎希努尔逐步在消费者心目中扎了根。其次,开创西装免费干洗售后服务先河。1996年,王桂波率先在行业内提出了“买新郎希努尔西服,终身免费干洗”的服务措施。

据统计,当时干洗一件西服要20元,一年洗5次就是100元,几年下来,新郎希努尔将赚的钱基本都还给了消费者。王桂波的这一措施也被业内人士说成是作秀。但事实证明这一措施吸引和培养了一大批新郎希努尔的忠实客户。

第三,选准目标客户群,品牌培育贴近消费。新郎希努尔集团将产品目标市场对准工薪阶层、政府公务员和婚庆市场,为了贴近这些消费者的购买心理,相继开发出了几大系列上百个西服产品,满足了他们多样化的产品需求。

    2000年,新郎希努尔西服全线飘红,企业产值达3亿元,在上一年的基础上翻了好几番。此时,王桂波把品牌的定位又提到了一个新高度,注册了新郎·希努尔和希努尔(希努尔的法语译意为中国人)商标,并将企业名称改为新郎希努尔集团,下辖11个独资和合资公司。其中,将希努尔的目标市场瞄上高端。目前,希努尔已在全国各地开设专卖店577家。

    王桂波以做企业要注重内敛和含蓄、做品牌要瞄准健康形象为经营理念,用了十几年时间,将新郎希努尔的资产由3万元发展到25亿元。关于主业,王桂波的想法很朴素:“第一个10年我们白手起家,从无到有做到今天的规模,我想再用10年把希努尔男装打造成中国服装的第一品牌,同时进入主流国际品牌行列。