王良两个人 84届校友王良个人简介

46、2300、200万、2500亿……从1994年的零开始,招商银行北京分行经过15年点滴累积起这一串傲人的数字。

经历15年的发展,招行北京分行目前已拥有46家支行、2300多名员工,人均创利达200万元,资产规模超过2500亿元,盈利能力、资产质量等核心指标已达到国际先进银行水准。

作为一名老员工,招行北京分行行长王良伴随招行在北京艰辛创业15年,见证了招行从无到有、从小到大、从弱到强、从不为人知到众人皆知的过程。

而作为现任招行北京分行的行长,王良面临着一项艰巨的任务,在目前这种经济形势错综复杂、金融市场竞争白热化的情况下,要带领这支优秀的团队继续保持领先地位,既保持经营稳健,又要抓住机遇、促进发展。

理念 客户带来的不是麻烦是机会

新京报:经过15年的发展,招行在北京市场取得了很好的业绩和口碑,招行15年来怎样根据北京市场因势而变?

王良:15年来,招行的产品、品牌知名度、社会影响力、组织架构等等都发生了巨大的变化。刚进入北京时,招行是一家不为人知的银行,在这种环境下,只能找一条创新的路才能赢得市场。招行因此创造了首都市场多项第一:第一家在营业大厅摆放糖果、报纸、纯净水;第一家引入叫号机,让客户坐着排队;第一家设立24小时服务的自助银行;等等。

这些做法现在看起来都很平常,但在当时的市场环境是很新颖的,拉近了招行与客户的距离,赢得了很多客户。

15年来,我行正是通过理念创新、管理创新、机制创新、产品创新、营销创新等增强了动力,焕发了活力,提升了竞争力,适应了市场变化,得到了客户的认同,赢得了良好的口碑。

新京报:提到招行,许多老百姓都会说“服务好”,许多同行也不得不承认招行的服务确实好,招行是如何做到这一点的?

王良:好的业绩不代表好的品牌,而服务则是银行的脸面,是树立品牌的关键,因此我行特别重视服务。北京分行每年都要招聘大批新员工,新员工入行第一课里,我就对他们说,客户来银行办业务不是给我们带来麻烦,而是给我们带来了工作机会,因此对客户要心存感激。

更重要的是服务的创新。如果靠15年前的服务肯定适应不了现在客户的需要。分行成立之初,银行业存在门难进、脸难看、事难办的现象,招行就改变服务方式,靠热情、微笑和对客户的尊敬来赢得客户。随后又率先在北京市场推出一卡通、自助银行等电子产品和服务方式。目前招行近80%的业务是通过ATM机或网上银行来完成的。一台ATM机每天的业务量是200多笔,招行在北京有500多台ATM机,相当于上千名员工的工作量。

随着客户需求的不断变化,客户需要专业化、差异化的服务,因此招行设立专业化的客服队伍:大堂经理、低柜人员、客户经理等,并对客户分类管理,细分出私人银行客户、钻石客户、金葵花客户、金卡客户和普通客户,对不同客户提供差异化服务。

经营 耐住“寂寞”挡住信贷扩张诱惑

新京报:今年以来,各家银行都扩大信贷规模,但是业界有很多声音担心影响银行的资产质量、增加银行的经营风险,招行北京分行是如何做的?

王良:从今年前5个月数据看,各家银行的信贷增势非常迅猛。但是,过猛的信贷增长对经济的发展并不是一件好事,超过了实体经济的增长需要,可能造成流动性过剩和资产价格的泡沫。

招行北京分行到今年5月份新增贷款80多亿元,同比增了一倍,但与其他银行比这个增量是较少的。这是多方面因素形成的:一是招行强调平稳均衡增长,在贷款增长过猛的形势下仍要防范风险、把握质量;二是短期融资券、企业债、中期票据等直接融资渠道的发展,使得以前靠银行贷款的企业现在直接融资了,将银行的贷款都提前偿还了;三是在经济刺激计划项目中多是基础设施贷款;四是股份制银行主要集中在流动资金贷款。

目前,招行北京分行计划到年底贷款比年初增量达到150亿。

新京报:这个指标相比于其他银行来说还是保守很多,招行没有盈利压力吗?

王良:从去年四季度开始,利差收窄,银行利润大幅下降,确实给经营者带来很大压力,不少银行也是想通过贷款的增长来降低利差收窄带来的负面影响。这个时候如何保持理性,不盲目不冲动很重要。

今年上半年可能贷款比别人少,但是风险小。等下一步经济好转的时候,企业还要发展,还要进一步融资,银行还会得到更多的份额。

虽然与其他银行比贷款增量不算多,但是与自己比仍保持了正常的增长。如果耐不住寂寞,挡不住诱惑,盲目地信贷扩张,仅仅为了完成贷款增长任务指标,而扭曲了经营行为,将付出更大的代价。

办银行不能像百米冲刺,只追求一时的轰轰烈烈;而要像跑马拉松,按照自己的节奏、体力,才能跑到最后。稳字当头、好在其中;好字当头、快在其中。一个企业发展,一定要求好,不能求快。

    策略

三支柱撑起一家零售银行

新京报:招行几年前凭借着率先向零售银行转型而领跑行业,但是现在所有银行都在做零售银行,招行北京分行如何继续领跑同行?

王良:虽然各家银行目前都在向零售型银行转型,但是策略并不一样。有的银行个贷业务很突出,有的银行靠信用卡业务拉动零售业务,有的银行大力发展财富管理业务。

真正的零售银行单靠一个业务是做不起来的,我认为必须有三个支柱。一是要有质量高、数量大的银行卡作为载体。二是在银行卡基础上大力发展财富管理,现在银行竞争进入财富管理时代,哪家银行把财富管理做好,就具有竞争力。三是消费信贷业务。三类业务均衡发展、齐头并进才是真正强大的零售银行。

招行这几个方面起步都较早,发展较为全面,领先于同行。招行北京分行保持领先采取了四个战略。一是高端战略。如果能为高端客户提供满意的个性化产品,大众化的标准化产品就迎刃而解了,抓住高端就是抓住了零售业务的关键。

二是产品战略。市场在不断变化,客户需求越来越多,必须加强产品的创新,以适合需要的产品密切与客户的联系。三是品牌战略。要让客户越来越认可招行品牌,品牌可以提高客户对我行的忠诚度、信任度和贡献度。四是人才战略。企业能否做好关键是人才。加强人才队伍的培养,造就一批具有事业的追求、专业的素质、敬业的精神的人才队伍才能在市场竞争中立于不败之地。

新京报:招行北京分行经历了快速发展的15年,在北京市场上打下了坚实的基础,未来北京分行有什么计划和目标?

王良:马蔚华行长一直把北京分行誉为招行系统内的一面旗帜,他多次称赞北京分行为招行在首都赢得了荣誉,招行北京分行的目标就是保持优秀,追求卓越。卓越并不是永不可攀,我认为持续的优秀就是卓越。这一点并不容易做到。虽然北京分行被总行连续多年评为优秀分行,但与心中的目标相比还有差距。我们还可以经营得更好,发展得更快,实力更强。

相信再过5年时间,招行北京分行的规模会再翻一番,盈利能力会更强,品牌影响力和社会影响力也将会更大。我们会向这一目标不懈努力。