都市丽人郑耀南的老婆 都市丽人董事长郑耀南:迎战变革的痛苦
都市丽人面临的最大挑战是什么?接到采访要约之后,郑耀南反复思量这个问题,是品牌形象如何转变吗?是迅速扩张带来的管理挑战吗?是如何突破自我吗?是上市之后的业绩递增压力吗?好像都是,又好像都不是,直到坐在飞往北京的飞机上他再度思索这个话题时,突然灵光一闪,他从衣兜里掏出随身的小本子,写下了五个字:变革的痛苦。
都市丽人面临的最大挑战是什么?接到采访要约之后,郑耀南反复思量这个问题,是品牌形象如何转变吗?是迅速扩张带来的管理挑战吗?是如何突破自我吗?是上市之后的业绩递增压力吗?好像都是,又好像都不是,直到坐在飞往北京的飞机上他再度思索这个话题时,突然灵光一闪,他从衣兜里掏出随身的小本子,写下了五个字:变革的痛苦。
是的,在郑耀南的创业史上,所有的磨砺和挑战,都可以归结为看似不起眼的五个字。而他所理解的变革,不仅仅在于突破自我带领都市丽人永远站在策略的高处,还在于团队对变革的应对效率和速度。
现下,都市丽人就在经历这样的变革。
销售产品全线并举
在上市一年之后,郑耀南带领都市丽人正在完成农村包围城市的开店布局。
从最早的商业街、步行街、社区、交通枢杻、校园周边开店策略,到最近的两年,都市丽人又盯上了shoppingmall。多种店型并举,渠道的扩充也为“内容”提供了更多更高的要求,以都市丽人目前的产品线,能支撑得起定位各异的店型吗?
并购,也许是个不错的选择。
今年3月初,都市丽人宣布以9200万元的价格收购贴身衣物品牌欧迪芬,“欧迪芬经过这么多年的发展,也遇到了一些瓶颈,都市丽人将其收购之后,会在成本控制、渠道费用支出、现金流管控上对它进行改善。都市丽人在行业内虽然处在第一名的位置,但产品覆盖是在大众市场,而欧迪芬并入公司之后,可以在目标消费者覆盖上发生质的改变”。
彼时,都市丽人CFO余振球在接受《证券日报》独家采访时解释,而对于这个收购价格,余振球认为,综合欧迪芬目前的经营状况,及多年来在专利、品牌、渠道等领域的积累,9200万元“并不贵”。
而郑耀南考虑的,则是更大的一盘棋。
如同大家知道的那样,中国的贴身衣物市场品牌小而散是发展格局,都市丽人的多品牌策略和全渠道开店模式,则正在试图将更多被分割成小团体的消费者吸引进来。“都市丽人在不断推出自己的新产品和并购一些新品牌,针对校园、学校和商业街,选用有针对性的店面布局;并购的欧迪芬则是中国的高端品牌,主要的消费人群在28岁到50岁之间,定价也会偏高,主要走百货渠道。
”郑耀南解释,“都市丽人的定位是大众时尚,是最主流的消费人群之一,无论是怎样的消费群体和渠道,都市丽人做的是零售生意,利用不同的品牌、定位、价格、策略,来盘活中国的贴身衣物市场。”
此外,加快开店速度,也是都市丽人的战略之一。
这种策略为都市丽人和郑耀南带来了新的挑战,如何在全覆盖的模式下,使都市丽人的各种品牌能够摆脱即有形象?
从二、三线城市到一线城市,从一线城市的城乡结合部再到市中心,郑耀南认为这是发展的经历和过程,但他也认为,一个品牌的认知,不仅要有知名度,更重要的是美誉度,让消费者主动去传播,才能真正达到品牌的黏性。
专注的匠心精神
对于一家民营企业而言,创始人的经历一定程度上构成了这家公司管理、文化的底色。而郑耀南此前的创业经历让他明白,专注与保证单店利润率对于都市丽人而言,是两件制胜的利器。
从郑耀南过往的创业经历可以看出,高速扩张面临的风险对冲,在此之前曾让他两次受到冲击。
“一次是2000年,2000年那一次危机的出现是因为我多元化了,1998年创业之后,自我感觉很好,做了好多东西,化妆品、餐厅、文具店、书店,一个人短短的两年多时间,就跨了差不多四、五个行业,可想而知,肯定会碰到很大的问题,其实那次的失败给我最大的教训就是专注。
我觉得那一次,让我深深地体会到,一个人无论你的能力再强,你只有专注、专业,才能把一件事情做好,这也是后面从2001年到现在我只做一件事,做内衣,而且做深做透,很重要的一个经验教训。”
“第二次是2006年,当时高速扩张,做品牌其实挺不容易的,从代理人家的品牌到自有品牌建设、生产经营。2006年高速扩张,品牌建设、开店、投资,哪里都花钱,压力很大。所以那一年碰到的最大问题是高速扩张和资金的问题,当时采取的策略是我跟供应商沟通,坦诚地面对我现在所存在的问题,获得他们的理解,同时吸引了两个最重要的供应商成为我的合伙人,现在还是我们的股东。”
第二次危机,让郑耀南开始考虑风险管理的问题。“当我们店越开越多的时候,怎么样保证每个店赚钱,这是很重要的。其实我觉得没有那么复杂。”郑耀南打开随身的平板电脑,展示了都市丽人开店前的调研图表。
“要开一家新店,市场调研要做到非常清楚,这条街上都有什么店,附近的住宅区在哪里,有多少人流量,片区的人员职业分布状况、年龄构成等,都会汇集成一张地图和详细的资料输入都市丽人的资料库,这已经形成了模板。”
而通过对这些数据的分析,可以计算得出开店的策略、产品的配置、大概的赢利情况等。
“下基层”磨锐团队的神经系统
当然,做为企业的领导者,看到未来市场的发展,如何把控并让整个团队接受,甚至快速地进行变革,这是郑耀南要考虑的问题。“多好的创意和眼光都需要落地。”
机会就像树头掉落的浆果,滑过眼前时,如果你不能轻快、精准地抓住它,就只能看它摔倒在地,拣都拣不起来。
为了将团队对市场和行业的敏感度磨砺到最灵敏,郑耀南带领团队不定期地去走市场:“我有一个习惯,一年有两次走市场,就是对整个市场的一个了解。这两次我会持续15天到一个月,最长一个月,最短15天时间。去店面和消费者、员工、加盟商、竞争对手沟通,而不是坐在办公室看下面带回来的PPT。”
每到一个地方,郑耀南会去走店面所在的街道,观察市场的变革、变化。“有时候我们团队就会提前两到三年抓到市场未来的点。”
而走市场下基层带来的另一个好处,是预防一些大企业病。此前,不少优秀的品牌在时间的冲击下黯然退出,究其原因,和忘却初心与消费者越来越隔离不无关系。因此,郑耀南要求,都市丽人的各部门领导都要去了解市场和门店,“弄清楚你的消费者到底是谁?”
郑耀南刚刚把高管和中层干部近200人分成了六个团队,跑遍了整个中国的所有的城市,“我自己分了六个市场,走了半个月时间。马上就要开一个年度会议了,这个年度会议就根据这一次我们半个月走访情况的分析,我们的品牌在哪里,消费者在哪里,顾客服务到底怎么样,各方面的东西整合回来之后,其实这个对人是震撼的。”
从本质上看,这种不忘本心的走访方式,是回归零售本质的行为。
当然,这些都是因为我们“处在变革的时代”。
