奥克斯郑坚江的座驾 郑坚江:奇迹奥克斯背后的总策划

他不善言辞,却代表中国企业家以侃侃而谈的“中国经验”在日本中外企业高峰论坛上赢得满堂喝彩;

他“躲”在幕后,却培植了吴方亮、陈凯峰、李晓龙等一个个在市场上叱咤风云的“演员”,让中国家电业、中国手机业同行“食不甘味”;

郑坚江,奥克斯集团董事长兼总裁,一位不为外人知晓的企业家。

尽管创下了让一个牛棚厂发展成为中国企业500强的造富奇迹、尽管与李金华等著名人物一起入选“2004构建经济和谐十大受尊崇人物”的殊荣、尽管连著名经济学家魏杰教授都评价“奥克斯管理信息化已进入国际水平”,但郑坚江一直抱守着“企业是靠成绩单说话”的信条,从不接受媒体采访、婉拒多所著名高校的讲学邀请,始终远离镁光灯的聚焦……。

领衔执笔:应华根

要见郑坚江,很难,因为他的忙;要采访郑坚江,更难,因为他的低调;而要让郑坚江“挤出”整整一个下午的时间面对面的接受一家媒体的专访,则更是难上加难。因为在他的日程表上,预先安排的工作几乎精确到了分钟。

采访安排在他刚从新加坡研读EMBA回来的当天下午。在采访开始之前,我们荣幸地得知,我们由此已成为奥克斯17年来第一拨走进总裁办公室的媒体记者。在此之前,郑坚江曾与王小丫“被逼”在央视演播室见面一次——只因上面的“政治任务”:完成“风云浙商”的节目录制。

而为了此次采访,我们已用了5年时间的耐心等待。这是一个“跨世纪之约”。

时光倒溯5年,1999年的奥克斯,“搅局者”的姿态刚一亮相,整个空调界一片“口诛笔伐”。面对媒体雪片似的采访函,郑坚江选择了“沉默”:走自己的路,让别人去说吧。这时候的沉默是一种决心。

“桃李不言,下自成蹊”。

5年后的今天,奥克斯集团从创业初期的7名员工发展到目前的15000人;资产从负债20万元到目前的55亿元;企业规模从最初的一个牛棚到目前拥有五大制造基地(宁波3个、南昌、沈阳各一个);所涉及的产业从早期的外协加工到现在已拥有五大制造业(电力、家电、通讯、能源、汽车)、三大投资领域(医疗、房产、物流)。

5年,给予了郑坚江特别的意义。开始造电能表时,全国最大的电表企业是他们的500倍,他们用了5年时间做到全国第一;郑坚江开始造空调时,全国最大的空调企业是他们的1000倍,他们用了5年的时间快速“发力”做到国内前3强。

“奇迹”奥克斯的背后,是“谜”一般的郑坚江。因为他依旧选择了沉默。远离鲜花和掌声,远离闪光灯下的登台亮相。

这是一种清醒,在郑坚江看来,自己的奥克斯仍“微不足道”;

这更是对自己经营理念的一种恪守:企业是做出来的,而不是说出来的。沉默永远是一种力量的孕育。

而我们“破天荒”的采访,只是他对我们的一次“践约”。“言必行,行必果,说到要做到,最终见成效”。

奥克斯人总喜欢这样评价他们的老总,说老板有四个脑:大脑、小脑、辅助脑和无形脑。坐在郑坚江的面前,我们随时可以触摸到他与这些“脑”一一对应的“虚心”、“细心”、“真心”和“信心”。只有当我们静下心来慢慢体会的时候,方能真正品味出郑坚江的“雄心”。

记者:与奥克斯在市场上的咄咄逼人不同,您在待人接物方面体现出来的谦逊让人吃惊,我曾注意到这样一个细节,在今年您高票当选为宁波市民营企业家协会常务副会长的换届会上,您的出现让同样是民营企业家的一群老板差点引发起“追星风”,然而在他们一而再、再而三的强烈要求下,您却只讲了三句话,中心思想还是一层意思,就是来学习取经的。您的谦逊让这群老板很不尽兴。

郑:我真不知道我当时的话扫了大家的兴,实在不好意思。不过,这也是真实的我,虚心而决不虚伪。民营企业家在宁波这块沃土上犹如藏龙卧虎。让我来论道,是不太合适的,所以我说学习取经,是当时真实的想法。

记者:您说,您不适合论道,可您的企业今年却为浙江省的民营企业贡献了一部教科书,叫《竞争,就是让对手无法安睡》,而且是丛书中唯一的企业版,吕祖善省长誉其为“浙江本土第一本民营企业的MBA教案”。

郑:低调的做人和高调的做事,是我们经营企业过程中两个层面的价值标准。我们不是以职位的高低来决定他的名气,而是以企业经营的需要来决定应该由谁站在更受人关注的地方。我只代表我自己,不能全部代表我企业,所以在媒体面前,我下面的几个老总乃至于销售公司的老总名字,放在网上一搜索,都是成千上万条的,我的名字却寥寥无几,有的还是错误的信息,比如我的年龄被“虚报”到了62岁。

但是我始终抱有一个良好的心态和低调的风格,我坚信,只有谦虚才能使人进步,只有低调、谦虚才能支持企业活得更长久一点。

世上没有永不调谢的花朵,只有将这个鲜花的生命周期尽量的通过保持清醒的头脑,通过媒体、社会各界乃至于我们公司员工的一种监督,才能获得长久的生命力,才能抗拒更大的风浪。

记者:高调和低调可以说是一对矛盾体,有人会很容易的把您的谦逊误读为拒人于千里之外的一种姿态?

我非常欣赏“大医至圣,大道至简”,我提倡将一切可以简单的复杂章节程序化,而效率则是最重要的衡量标准。

记者:您刚才提到了“两个一切”和“一个提高”,我们知道这是奥克斯企业文化理念的重要内涵。最近您又亲自提出了奥克斯核心竞争力的概念,能简单介绍一下吗?

在我看来,核心是奥克斯的竞争灵魂,机制是奥克斯的竞争法宝,能力是奥克斯一个企业的竞争动力,到底能走多远路,能做多大事,这就是企业的核心竞争力。

记者:与制定在纸上的文字相比,落实到行动上总是困难的,奥克斯很多“务虚”的东西之所以能引起业界广泛的关注,正因为它的“实”。从“虚”到“实”,奥克斯的秘诀何在?

我有一句“口头禅”,“头脑有没有啊?”它的意思是说“有没有理念”。“你的理念很接轨”——这是奥克斯对员工最高的评价。

记者:奥克斯是怎样来鉴定企业的核心竞争力的?

郑:检验核心竞争力的有无,最终取决于企业的能力。创新能力、成本控制能力、资源整合能力、信息化动作能力,这是奥克斯17年发展的四大“引擎力”,相辅相承,缺一不可。在今后则会显得更加重要。

为了让“能力”生动化、具体化,我们细心地采用了不同的“细节”,比如,将创新能力“金钱化”,对创新者给予巨奖,今年我们为“合理化建议”奖设立了500万元,500万元不够,1000万元也可以,钱不是问题。奥克斯期望着用创新来不断激活企业的每个细胞,期望用核心竞争力这根杠杠撬起我们自己庞大的产业链。

又比如,我们用竞争的手段打破垄断控制成本。投产电能表之初,产品的铁底壳一直是外协配套,要价为5元。公司多次出面协商,外协厂坚持不肯降价。

我们进行了认真的成本分析测算,认为每只铁底壳成本控制在4元钱就可保本赢利,于是投资800万元,办起了铁底壳分厂。产品出来后不但可供应本厂,还可与其他同行开展竞争。通过开源节流挖潜,铁底壳成本继续下降,2年后仅为3元。

但是自此以后,自家分厂牢牢守住底线不肯降价了。一些员工以为,这几年我们为企业做出贡献,没有功劳也有苦劳,不管怎样,公司总会分一杯羹给分厂。但我们不这样想,见此情状,就采取了社会公开招标,一些外协厂开出的竞标价,从每只2.

50元,一直下降到1.90元。在这种状况下,他们经权衡论证,决定将铁底壳分厂削价200万元,连厂带设备全部卖掉。对此,有人表示惋惜,说办得好好的分厂为何要亏本贱卖。

但他们说,分厂自己生产,每只铁底壳要3元钱,社会外协厂供货,不到2元钱,当时我们电能表的年产量是1000余万只,这一增一减一年下来就是相差1000余万元。所以卖掉分厂后,眼前只亏了200万元,而社会化招标,年年可减少1000余万的成本支出,这笔帐算算,哪个更合算?

我们“痛恨”垄断。在奥克斯,所有外协件、配套件厂必须有2家以上的选择,以使他们之间互相竞争,降低成本提高质量,在竞争的压力下自我成长;而我们则可以从容回旋,好中择优。

记者:奥克斯进入市场的高调令人诧异,而多年来的高调不减则更使人惊异。您自己是如何看待这种长盛不衰的?

郑:我觉得,我们的成功,首先在于我们成功接受了市场经济条件下价值规律的检阅。对内,我们有效地控制了成本,无论是管理、营销,还是产品本身的成本上,我可以自豪的说,如过我们一旦发现同行中有成本比我们低的企业,奥克斯一定能在最短的时间内再把成本压下来。

对外,我们觉得,市场千变万化,但万变总不离其宗,消费者希望实惠,暴利不是市场经济的真理。再有,我们务实,崇尚“看得见、摸得到、把握的住”,所以总是成熟一个,巩固一个,再去寻找下一块奶酪。

奥克斯从来就没有打过没有利润的价格战,奥克斯所作出的一些大幅的降价让利行为,是基于自身的一个综合实力,是建立在经营规模、产品的研发创新、产品的成本控制和企业营销管理等内涵基础上的。

一句话,我们是以我们的真心来面对市场,面对消费者的。只有做到了这一点,奥克斯才能真心面对未来。

记者:揭露行业“黑幕”也是真心吗?如果是,那么您的真心,却让很多企业咬牙切齿一般。比如,在价格高的时候,您用《空调成本白皮书》,当空调的健康、技术概念炒作成风的时候,您用《蓝皮书》、《红皮书》,您不怕犯众人忌?

郑总:我觉得“奥克斯”这个名字在新闻界,在我们的行业内,是一个有争议的字眼,褒贬不一,有人说奥克斯是行业内的“黑马”,有说奥克斯是个“价格杀手”。作为奥克斯当家人,一,我不理论;二,我照干不误;三,让事实说话。

我所寻思的是,企业是不是发展?企业在经营的过程中是不是取得了成功?你有没有损害消费者利益?有没有去贬低同行?没有,我心安理得,踏踏实实走自己的路。而且我们走的是不会终止的一条路,因为我们恰恰做到了“以人为先,诚信为本”。

我们所说的“成本白皮书”,“健康红皮书”,为什么可能吸引了大众的眼球?首先应该检讨的是厂家、商家,因为他们有意使得和消费者之间的信息不对称。我们按市场法则走,让信息对称起来,何罪之有?也许我们是有点“犯忌”,但是我们更希望得到消费者的心,“得人心者得天下,得人心者占市场”。而且正是因为我们是“阳光下的赚钱”,也许有人会气我、恨我,但最后又不得不认同我们的做法并仿效。

记者:您一点也不后悔?

郑总:为什么要后悔?我们给消费者带来的是一种回报利益,给同行带来的是一种公正的、公开的,推动生产力发展的,良性循环的竞争。正因为有了奥克斯这么一个举措和行为,才使我们在竞争当中打败了不适应于生产的同行,使我们立足了市场,赢得了消费者的拥护和支持,使我们的品牌美誉度、知名度得到了大幅度的提高。

凡市场所认同的,凡消费者所欢迎的,就是奥克斯要一贯提倡的。适者生存,不适者淘汰,这是市场经济的一个最基本的法则。

记者:真心,有时可能付出很大的代价?

郑:是的。特别当真心是单个企业或者是少数几个企业行为的时候,这种代价有时可能会更惨痛些。但无畏者无惧。

记者:今年奥克斯因手机问题再次引发社会的广泛关注。我曾就此问题问询过原全国政协副秘书长、全国工商联副主席保育钧的看法,他现在也是中国民营经济研究会会长,他对此置评说,今天的民营企业已成为推动社会进步的重要力量,也是推动政府体制改革的重要力量。奥克斯正在做这一点。

郑:谢谢,我感谢社会方方面面的理解,特别是全国工商联。我只想再补充一句:问心无愧者无惧。

记者:您为奥克斯设计了怎样一个未来?

郑:在打开国门迎接WTO的大背景下,除了应对经济全球化的竞争,我们别无选择。只有积极参与全球范围内的产业结构调整,我们才能抓得住今后20年的战略机遇期,因为每一次产业结构的调整都会带来一次新的经济增长。历史的经验证明,一个国家、一个地区、一个企业进行产业结构调整时,它的视野越开阔,各种资源配置所涉及的范围越大,那么产业结构调整所需要的时间就越短,付出的代价就越小。

为了扩大我们参与产业结构调整的范围,为了拓展参与经济全球化的深度,在我们深思熟虑的基础之上,我们为奥克斯制定了未来的三大发展战略:一、产业扩张战略:电力产业、家电产业、移动通讯产业、汽车产业、新型材料产业、高科技电子产业;新多元化(地产、医疗、物流);二、资本运作战略:拥有3家上市公司。

一家A股、一家H股,兼并收购1家上市公司;三、国际化战略:设立海外分公司(办事处)30家,海外制造基地5家;产品出口占总销售额35%,引进海外研发、营销人才50名;

为了保证我们的上述战略顺利完成,我们将推出如下措施:每年投入10亿元用于战略实施;每年投入3000万元用于引进国际国内一流人才;5年内(2008年)投入30亿,建成2平方公里的现代科技园。

记者:这种美丽的设想背后,需要很大的资金投入。

郑:更需要的是信心。我们为了适应这个目标,大张旗鼓的兴起了信息化工程,至今已投入3000多万元。信息化是把双刃剑,我不想把它做成“面子”工程,而是为了彻底解决与未来发展不相匹配的工作“里子”问题。我之所以把它当作我很长一段时期的“一把手工程”,首先是因为我有这个信心,我们一定能把它搞好。

今年的7月,信心已初步有了成果,在CECA(国家信息化测评中心)举行的表彰颁奖大会上,奥克斯这家“草根”出身的中国500强企业,又增添了一顶让我们觉得更加自信的“冠冕”——中国信息化标杆企业。

外界对上榜的21家企业评价非常之高,“在中国经济、体制、社会、技术、竞争、发展环境下的最佳实践者”,基本上代表了中国企业实施信息化工程的最高水平,等等。而奥克斯作为“光荣榜”上仅有的1家家电企业,以及2家民营企业、3家浙籍企业中的一员,既是一种荣耀,更是收获了实效。

记者:我向您表示祝贺。业界有个说法,ERP系统成功的实施,软件和人的因素影响的比例是3:7,也就是说30%在软件,70%在人。奥克斯在实施ERP过程中,对项目实施中可能遇到的阻力是怎样处理的?

奥克斯对ERP风险性的考虑及规避贯穿于从选型到上线的每个阶段,其中就考虑到在实施信息化过程中,难免打破一些固有管理模式、触动较多人的利益,势必会招致来自企业各个层面的抵制和阻力。为此,我在企业历史上颁布了首道《总裁令》,规定在项目上线准备阶段至上线后的稳定阶段,授予ERP项目经理四大特殊权力:一是经济奖罚权。

项目经理有权调用20万专项奖励基金。二是行政处罚权。项目经理有权对部级以下人员直接作出降薪、降职、更换、调离直至劝退之决定而无须事先请示、汇报与审批。

三是人事建议权。项目经理有权对部级以上干部,根据其在项目实施中的失职行为,提出降薪降职处理建议,报请总裁即行执办。四是经济决定权。根据以提高效率为核心文化理念,项目经理有权在项目实施中决定损失在1000万内的项目更改及业务调整的决定,以体现“效率至上”原则。

记者:您能否形象的说明一下您刚才提到的实效?信息化实施后的变化在哪儿呢?

郑:我可以用三“变”三“有”来告诉你答案:1、“纸杯变成玻璃杯”——ERP将企业内部的物流、资金流、信息流集成在一起,实现管理透明化和资源共享,为公司领导决策所用;2、“散装变成集装箱”——将企业内部的产、供、销、人、财、物等各环节实现电脑化、集成化,为公司的管理提供了一套先进的管理工具。

特别反映在每天能承受的OEM订单数从上线前3个到上线后的25个,递增了7.5倍。3、“钱包变成信用卡”——通过MRP的精确运行,根据生产计划,库存情况及交货时限,计算出该采购哪些物料,采购多少。

经过AMT公司的评估,上线后减少库存资金32%,降低不配套占用资金35%。4、“理财有了好管家”——在财务结算上,结帐时限缩短了80%,从原来的15天缩短到了3天,并同时确保了资金的合理流向,提高了资金的控制力度。

5、“赖帐有了监督员”——通过ERP系统,有效地控制了客户的信用额度,对信誉不好的客户系统可以控制发货。6、“开车有了红绿灯”——现在全部工作均须围绕系统进行,实现工作流程的简化、优化、固化,杜绝了管理的随意性和人为主观因素。