解析房企转型思路 恒大实现向“房地产+服务业”蜕变

2月6日，恒大集团2017年度工作会议举行。恒大集团董事局主席许家印在工作会议上，作了长达三个多小时的讲话。讲话内容干货满满，而最重要的莫过于提出的“两个完成”。

即恒大历时八年，已完成地产、金融、健康、文化旅游四大产业布局。“恒大集团已完成多元化发展的产业布局，并已经完成由房地产业向房地产+服务业的转型”。

世界最大房企转型完成，其中的任何细节都值得回味及解析。外界或许会对恒大的多元化发展进入新阶段感到突然，因为在此之前，恒大几大多元化业务金融、健康、文化旅游均频频有大动作、纷纷扩容——事实上，这也是恒大最终确定重点发展的多元化方向。我不妨从三个角度理解其中的隐喻，解析恒大如何实现了蜕变。

主攻三大服务业：转型完成

恒大可谓是最早进行转型的房企之一，经历八年探索最终锁定健康、文化旅游、金融三大服务领域。笔者认为，在消费升级加速的客观趋势面前，恒大在上述领域深耕发力的时机已较为成熟。

如许家印所言，恒大健康服务于老人，恒大旅游服务于少年儿童，恒大金融服务社会，“房地产+健康+旅游+金融”，也就是“房地产业+服务老人的产业+服务儿童的产业+服务社会的产业”。而目前国内消费主体的变化也主要体现在年龄维度上，特别随着人口老龄化及二胎政策的出台，老年消费及儿童消费需求崛起不可逆转。同时，金融服务的创新与发展对国内各产业的引导将愈发重要。

可以说，前二十年恒大受益于国内13亿人口红利而跃居地产龙头地位。而经过八年探索后，恒大又通过多元化精准布局，继续享受“人口红利2.0”的机遇。

当然，恒大在选择新业务上并不是一蹴而就的。从放弃太阳能光伏投资计划，到转手快消业务，恒大也进行一轮慎重抉择。正如许家印所说，按照恒大当时的多元化发展步伐，不可能一下子在所有领域展开，只能优先选择前景最好的产业进行探索和实践。而正是这种勇于“试错”的方法，成为各新业务与集团发展协同性的试金石，大大降低了集团未来发展的风险。

恒大的转型完成，是中国房地产行业的重要标志。在粗放式、爆发式增长难以持续的大背景下，作为国内最大的房企，恒大用了八年时间从单纯的开发商蜕变成为房地产+服务业的多元化产业帝国。此次转型基于企业现实基础，也遵循整体经济变革规则，同时发挥了拉动内需的效果，可谓国内房地产企业转型成功的典范。

1997年，西樵山会议

战略备粮：提升效益抢占市场

完成转型布局，只是恒大的第一步，其下一步重点工作，是推动效益增长。毕竟对企业而言，效益也代表持续发展能力。

许家印明确要求，恒大地产2017年开始由“规模型”向“规模+效益型”转变。除了要实现4500亿销售目标，今年争取实现全年9-10%的核心业务利润率，并从今年开始两三年内，核心净利润率目标每年提升2-3%。

近年来，恒大在规模上取得较大发展，2016年更凭借销售3734亿成为世界第一房企，但一个不争的事实是，恒大的核心利润率仍处偏低水平。数据显示，2016年上半年，扣除汇兑损失后恒大核心业务利润率仅为6.3%。

有分析指出，房企利润率普遍下跌，主要受制于不断上涨的土地及各项费用成本。如果核心业务利润率持续偏低，也会制约增长速度和产生现金流量能力。

为此，许家印提出，除了大上项目保证规模发展，还要通过打造环节精品、提升产品附加值、降低成本等三大举措，实现效益提升。考虑到规模与效益同步增长，恒大地产未来几年的规模增速将控制在20%左右。

除了地产主业，按许家印要求，金融、健康、旅游三大新产业今年也要全部实现盈利。

分析认为，恒大强调效益，更多是为未来发展提前做的战略“备粮”。

近年来，房地产行业进入发展新阶段，兼并重组整合明显提速，“大鱼吃小鱼”不断上演。数据显示，目前房地产市场销售规模已超11亿，而恒大虽销售行业第一，但市场占有率亦仅约3.4%，仍有较大提升空间。在此背景下，如能通过提高效益战略“备粮”，恒大将有足够的弹药在市场格局的重塑大潮中站稳脚跟，扩大优势。

契合经济发展主基调：行稳致远

恒大之所以能发展成为世界最大房企，与其在二十年始终与国家发展节奏紧扣有莫大关系。而许家印此次对集团发展的定调，与新一年甚至中长期国家经济发展的主基调也是高度吻合的，即“稳”字当头。

不难发现，“稳”也将成为恒大接下来发展的重要战略。其中，在多元化方面，由于布局已经完成，恒大不会再像以前那样在新的产业、新的领域做大量的调研、探索和投资。而恒大金融、文化旅游、健康三大新产业的发展，更要坚守“稳健第一、发展第二”的原则。大大小小决策都必须以稳健为主，确保没有任何风险的情况下，才能做大量的投入。

在此前结束的中央经济工作会议上，对接下来国内经济部署最大的特点就是“稳”。在此经济发展主基调下，结合恒大过去八年在新领域中的大规模投入，许家印此时提出“完成转型并停止探索新业务”的内在逻辑便不言而喻了。

恒大力求在新的一年提高稳健度，特别是恒大金融要服务实体，恒大人寿要求调整业务的产品结构，把风险保障型和长期储蓄型原保费占比提上去，不低于50%，力争实现60%，成为稳健合规经营的典范。

在市场洗牌及房企转型的大浪潮中，许家印掌舵下的恒大集团在多元化平台搭建完成的情况下选择“急流勇退”，可谓明见万里，行稳致远。

恒大集团董事局主席许家印在2017工作会议上发表题为《实现布局 向下扎根 向上发展 再次腾飞》的重要讲话

各位领导，各位同仁：

正月十五还没有过，还算是新年，首先祝大家新年快乐，家庭幸福，万事如意！

2016年恒大集团全体员工在各级领导的带领下，日夜奋战，忘我工作，努力拼搏，实现销售3700多亿、12月31日账上现金余额超过3000亿、总资产超过1万亿，各项经济技术指标创历史最高水平。我成为世界最大的房地产企业，并跻身世界500强。

恒大多元化的发展，经过八年的探索、调研和投入实践，已经形成以民生地产为基础，金融、健康为两翼，文化旅游为龙头的发展格局。我在这里正式宣布：

第一，恒大集团已完成多元化发展的产业布局。

第二，恒大集团已完成由“房地产业”向“房地产+服务业”的转型。

第三，恒大地产2017年开始由“规模型”向“规模+效益型”转变。

即为“两个完成”和“一个开始”：

第一个“完成”，就是恒大已经完成多元化发展的产业布局。世界著名大型企业，都是在主业发展到一定阶段的时候，向多元化进行发展，例如韩国三星、美国通用、德国西门子等。恒大也不例外，八年以来，我曾在文化旅游、能源、制造、健康、快消、金融等产业和领域进行调研、探索和实践，最终我形成了四大产业集团——地产、金融、健康、文化旅游，这意味着恒大多元化布局已经完成，我在多元化方面不会再像以前那样在新的产业、新的领域做大量的调研、探索和投资。

第二个“完成”，就是恒大已经完成了成功转型，即由原来单一的“房地产业”发展成为“房地产+服务业”。为什么是“+服务业”？恒大健康是服务于老人，恒大旅游是服务于少年儿童，恒大金融是服务社会，“房地产+健康+旅游+金融”，也就是“房地产业+服务老人的产业+服务儿童的产业+服务社会的产业”。恒大的服务业是围绕着中国13亿人口、全世界1/4人口的庞大需求开展的，事实上也为中国的经济发展、为拉动内需作出贡献。

“一个开始”，就是恒大地产由“规模型”开始向“规模+效益型”转变。恒大地产过去20年，实施规模取胜的发展战略，围绕规模迅速地发展，去年销售已经近4000亿，规模已经非常大，从今年开始，保持规模适度增长，重点注重增长质量，增加效益，开始实施“规模+效益”的发展战略。以效益为中心，这是企业的属性，所以恒大地产今年开始要由“规模型”向“规模+效益型”转变。

第一部分 恒大地产二十年

向下扎根，就是要将根基打牢、要夯实基础。地产是我的主业，是我的基础，首先要谈主业的发展，所以简要回顾一下恒大地产的二十年。

恒大地产是1996年6月份在广州注册。1997年3月1日，我在西樵山召开了20人的第一次全体员工大会。不能小看这20人的全体会议，恒大发展的战略、目标、文化、管理以及队伍建设等很多重大决策都是在这个会议上决定的。

一、确定了“质量树品牌、诚信立伟业”的恒大宗旨，“艰苦创业、无私奉献、努力拼搏、开拓进取”的恒大精神和“精心策划、狠抓落实、办事高效”的恒大作风。这些都是在西樵山会议上确定的，到现在一个字都没改，代表了恒大的精神和文化。

二、明确了恒大队伍建设的标准。员工入职要求是本科以上学历、五年以上的专业工作经验、勤奋好学的工作狂。现在本科生多了，但在当时来说标准非常高。正因为当时我明确了这样的员工队伍建设门槛、高度重视队伍建设，才有恒大今天89000多人的高素质员工队伍，以及优秀的领导团队。

三、完善了恒大从严管理的各项规章制度3000条，包括约束机制、激励机制等各方面要求，代表了我的企业管理文化。当然现在我的规章制度已经上万条了。

四、建立了与时俱进的激励机制和约束机制。我提倡员工无私奉献，这是公司需要形成的一种文化，但是我多次在领导干部会议上，要求各级领导必须关爱、关心员工，员工的福利待遇不能低，各种保障要先行。同时，从企业管理角度，我一开始就确立了重奖重罚、从严管理的原则，建立激励机制和约束机制，尤其在监督约束方面，当时就成立了监察室，成为恒大组织架构中最老牌的一个部门，一直到现在。

五、创立了恒大独特的“目标计划管理”体系。管理学上，通常目标管理和计划管理是两个独立章节，恒大将两者合一。所以，恒大的计划都是带有目标性的，恒大的目标计划管理是独特的，成为恒大多年来保持高速增长的一大法宝。

六、制定了“艰苦创业 高速发展”的第一个“三年计划”，并开始实施以“规模取胜”的发展战略。当时我从零开始，要发展就必须采取“规模取胜”的战略，当时我的产品定位为“小面积、低价格、低成本”，完成了企业发展最基本的积累。

经过三年的努力，1999年恒大从2000多家房地产企业，成为广州十强企业。2006年，成为中国房企20强，2009年11月在香港成功上市。去年，恒大成为全世界第一大房企，跻身世界500强企业。

在恒大的发展过程中，2007年到2016年，是恒大高速增长的十年，是恒大跨越发展的十年，是恒大品牌致胜的十年。要讲恒大这十年的高速发展，就要再往前简单回顾一下恒大为这十年打基础的2003、2004、2005年，也就是第三个“三年计划”期间所实施的重大举措。

一是在管理方面实施了紧密型的集团化管理模式。这一模式确保了恒大向全国的高速拓展中实现成本控制和质量管控，更重要的是确保了恒大在高速增长过程中管理不滞后。企业往往由于高速增长发生管理失控，这是所有企业的通病。但是恒大在这之后的十年高速发展，证明这一管理模式是非常正确的，是恒大拓展全国、快速增长的重要保障。恒大紧密型集团化的管理模式，就是公司在上马项目、规划设计、材料供应、招投标、预决算、工程管理、质量管理、销售、交楼等方面由集团进行直接严格把控，由地区公司执行实施，形成紧密型管理，保证了恒大高速增长中管理不滞后。

二是在运营方面采用了统一规划、统一招标、统一采购、统一配送的标准化运营模式，确保成本控制和产品品质的均好性和一致性。我在材料供应上采取集中配送，所有材料都是国内外知名品牌。当时我规模小，要求材料供应必须是中国前三强企业和国际知名品牌。现在规模大了、项目多了，两三家供应商已不能满足我的大量需求，于是我将范围扩大到国内外前十大知名品牌。材料统一供应的标准化运营是恒大成本控制和产品品质有力的保证。

三是打造精品，实现产品升级换代。我记得非常清楚，2004年5月1日，我砸掉金碧世纪花园耗资千万但不符合精品标准的中心园林，虽然代价非常大，却唤醒了全体员工的品牌和精品意识。当时为了实现产品的升级换代，因为样板房的装修，我多次处分了包括材料供应、招投标以及营销的一大批领导。为什么要这样做？因为从原来小面积、低价格、低成本产品转变为打造精品，需要全体员工在短时间内转变思想，树立精品意识，当然这需要一定的过程，在当时而言这个转变还是非常艰难的。

四是确立了全精装修交楼的民生地产定位。我打造精品，确保产品品质的同时，以高性价比的产品让利老百姓，确立了恒大民生地产的产品定位。同时，我前瞻性地实施了所有项目全精装修交楼的大战略，进一步明确民生地产定位，契合老百姓的刚需，目前我仍是行业唯一一家全部精装修交楼的大型房企。

2003年至2005年的第三个“三年计划”为恒大2006年向全国拓展奠定了坚实基础。对比2006年与2016年数据，恒大主要的经济指标都实现了150-220倍的增长，创造了企业发展的世界奇迹：

主要经济指标：销售额由2006年的17亿，增长到2016年的3734亿，增长220倍，现金余额由20亿增长到3043亿，增长152倍；纳税总额由2.1亿增长到约334亿，增长159倍；总资产由78亿增长到2016年大幅超过一万亿，增长预计也超过150倍。

其他相关指标：进入的城市由7个增长到210多个，增长约30倍；项目数量由21个增长到600多个，增长约30倍；员工数量由2634人增长到89330人，增长34倍；解决的就业人数由 3万人增长到170多万人，增长约57倍；

恒大二十年来，房地产开发已进入4个直辖市，所有省会城市及大部分二线城市，160多个经济比较发达、人口在50万以上的三线城市，没有进入四线城市。取得辉煌业绩的同时，也让老百姓实现了宜居梦想，为城市建设作出了贡献。更重要的是，恒大形成了领先其他企业的队伍建设、制度建设、文化建设的体系，这三大建设是企业最基本、最基础和最重要的建设，为恒大再次腾飞奠定了坚实而强大的基础。

第二部分 恒大多元化发展

我要打造百年老店，我要成长为参天大树，我必须不断夯实房地产业基础，实施多元化发展。

8年前，我开始实施多元化发展战略，组建了庞大的调研团队，开始在文化旅游、能源、制造、健康、快消、金融等多个领域，进行大量的调研和分析。

按照恒大当时的多元化发展步伐，不可能一下子在所有领域展开，只能优先选择前景最好的产业进行探索和实践。所以我首先锁定旅游业，我研究后认为，中国作为一个13亿人口的大国，随着改革开放以来的经济高速发展，老百姓生活水平的不断提高，旅游的需求会越来越大，旅游产业既能拉动内需，又有广阔的前景，于是我5年前也就是2011年，开始进入旅游业的投资，开始规划海花岛的填海工程和形状。为什么叫海花岛？我设计的中间的花形岛是海南的省花“三角梅”形状，两边的二号岛、三号岛设计的是浪花形状，所以叫做海花岛。

我在旅游产业上的定位非常高，海花岛规划总投资达1600亿，定位世界级、跨世纪级的文化旅游胜地，2011年开始规划，到2015年7月1日，也就是一年半前我就已经全面完成了7.8平方公里填海，目前28种业态已全面动工，首期工程正轰轰烈烈地施工。

海花岛每一种业态都达到世界顶级水平，包括世界童话主题乐园、上万种生物的海洋世界、近200项游乐设施水上乐园、世界最大国际会议会展城、全球最大酒店群、博物馆集群、华夏影视基地、温泉城、超大型购物中心、商业街、酒吧街、美食街、大剧院、音乐厅、电影城、民俗表演广场、水上表演、中心公园、植物园、婚礼庄园等，主体工程已基本完工，预计明年开业。

恒大的文化旅游产业不是只建一座海花岛，而是要考虑如何布局全国、走向世界，这就需要有主打产品。通过几年探索实践研究，最后我得出的结论是：对于有13亿人口、经济发达的大国，市场缺少儿童乐园。中国目前有3000多个乐园，但针对儿童的规模大、档次高的儿童乐园非常缺乏。针对这一情况，我将恒大童世界定为恒大旅游产业的主打产品，作为名片，作为品牌，布局全国，走向世界。

恒大童世界定位明确，是面向2岁-15岁少年儿童群体，全室内全季节开放、规模大、档次高、弘扬中华文化的主题公园。我知道，中国除了海南、广东之外，大部分地区的冬天，室外游乐设施无法使用，冰雪天气也不宜室外玩乐，所以，我打造的是全室内、全季节开放的的主题公园，而且规模是世界最大的，游玩3-7天才能把游乐项目玩遍。档次上，我要求将全世界设备最成熟的、最好的、科技含量最高的儿童游乐项目汇聚在一起，做成档次最高的主题公园。