管金生的书 中国最顶级的金融奇才却都在监狱里:管金生、唐万新、张少鸿……

唐万新虽然找到了事业根基,但也没有一心扑到实业上,有过1992年的特殊经历,他深知股市虽然机会不多,但只要逮着一次,就抵干实业好几年。所以做实业的同时,唐万新一只眼睛一直还在盯着股市,有空就在一级和一级半市场倒腾一下,发点外财,直到1996年,他突然读到君安证券研究所所长王明夫的一篇文章,从“走到K线背后去”这个新颖而响亮的口号中,嗅到了资本与实业互搏的玄机。

王明夫文中称,投资者要想获得超额利益,需要进行一次从发现价值到构造价值的跨越,“发现价值是去寻找黑马,而构造价值是去培植黑马”,按照唐万新的理解,前者是挑股,后者是养股,通俗说就是“坐庄”。

1997年5月,德隆在北京召开了“达园会议”,这是德隆历史上颇具转折意义的一场务虚大会。会议上,唐万新基于自己对世界范围内产业调整的判断和王明夫的坐庄理论,确立了由“实业投资”转为“产业整合”的战略定位。

这就是产业整合之路,说得简单一点就是先控制一定上市公司,然后将手头的实业装进去,必要时改变一下原上市公司的主业或产业概念,然后利用杠杆原理再从资本市场融来更多的钱,顺着产业概念大举并购,整合,整合来的公司想办法搞点托管、委托加工等,迅速实现盈利,方便再融资,再并购,如此来回大循环,以杠杆原理滚雪球,最终成为产业之王。

事实也确实证明,唐万新的这个产业整合思路是可行的,虽然比不上传统产业思路,即建工厂、做产品、打品牌、拓渠道来得实在,但确实速度更快,效果更明显,手段初看起来也更高明。

唐万新是不折不扣的资本枭雄,但这个枭雄跟一般的资本来资本去的空手道还真完全不同,他不是简单地套白狼,是真想称王,只是有些操之过急,就像史玉柱的巨人大厦一样,建得有点过高,超出了资本负荷。

一位原德隆高层曾透露:唐万新在资本上颇有投机性,但在产业上反而相当认真谨慎,他不是哪个产业都进,选的都是有国际竞争力的农业和制造产业。据说为了研究产业趋势,唐万新还专门养了一个100多人的研究班子,分70多个产业部类,专门研究每个产业的前10强,然后还划分区域,将每个区域内的1亿元规模以上的企业都纳入研究范围。

就是在如此严谨的基础上,德隆选定了三大行业。虽然德隆大厦最终轰然倒塌,唐万新彻底输掉了整场战争,但我们不得不承认,他的三大战役还是相当漂亮,可圈可点。

(五)三大战役一统帅

控股屯河:建立农业根据地。唐万新设想的第一个根基是农业,第一仗也选在了家门口。1996年7月,新疆屯河上市,主业是水泥,今后也准备继续奋斗在水泥产业。1996年10月,德隆择机介入,出资受让了新疆屯河(SH 600737)部分法人股,成为第三大股东,第二年又通过控股屯河集团成为第一大股东。

也就是从1997年起,唐万新边干边琢磨,踩出了一条令人眼花缭乱的产业整合之路。 1998年,新疆屯河在年报中预告,公司从1999年将突破水泥业,转而利用新疆的资源优势,发掘农业和矿产。

外界很快看到了唐万新的第一个目标:番茄酱,后来被形象地称为红色产业。1999年,新疆屯河投资7183万元,引进年产2万吨番茄酱生产线,使新疆屯河的番茄制品收入为4900万元,占其总收入的16%左右,转型正式启动。

第二年,唐万新又连续抛出8项蕃茄投资,总额近5亿元,使红色产业的收入达1.88亿元,占到屯河总收入的40%左右,和水泥基本持平,红色农业概念呼之欲出。

2001年,唐万新又追加5项投资后,屯河的蕃茄酱俨然已成国内行业老大,第一个产业整合顺利完成。从1996年介入到2003年收官,屯河无论是销售收入还是产业地位均增势迅猛,1998年公司年收入只有2.

11亿元,到2003年,这一数字已经变成22.47亿元,增长10倍多。唐万新还利用屯河平台操作过北京汇源,曾在2001年6月出资5.1亿元合资设立北京汇源,并持股51%,如果不是后来缺钱而提前倒手,德隆仅此一笔投资都足够赚上几十亿。

咬住合金:搭上机电顺风车。在盯上农业的同时,唐万新还瞄上了工业。不过由于羽翼未满,唐万新第一次试手先选了一家小型机电公司,这就是1996年11月刚上市,年收入不过5000万元左右的合金投资。1997年6月,德隆集团及其关联企业北京总府置业分别受让沈阳资产所持有的国家股1500万股和568.

5万股,仅以6433万元的代价拿到40%的总股本。与整合屯河不同,唐万新不再是简单地注资,追加生产线,而是明确沿着既定的产业方向展开一系列收购活动。

1998年,合金投资出资9000万元收购了上海电动工具制造商星特浩企业有限公司75%股权,使上市公司年收入突破亿元大关。关键是在收购之余,唐万新还动起了经营手腕,公司当年收入达到2.

89亿元,净利润也达到1.02亿元。1999年,唐万新又借上海星特浩出资2000万元和3210万元收购了苏州太湖电动工具集团公司75%股权、苏州黑猫集团公司80%股权。2000年,他又差点通过合金投资收购美国Murray。

对方是世界领先的民用草地花园设备供应商和生产厂家,年销售额约7.5亿美元,虽因种种原因,购并未能完成,但通过合作,合金投资的大部分机电产品都顺利实现出口。一番产业整合之后,合金投资2003年主营业务收入一度达到10.95亿元,相当于1998年销售额的14倍,同时,公司也从默默无闻的机电小兵摇身一变,成为行业主导者。

吞湘火炬:挺进工业最前沿。在唐万新的三架马车中,个头最大,跑得最快,唐万新最得意的还是湘火炬。湘火炬于1993年上市,德隆集团在1997年11月受让株洲市国有资产管理局持有的2500万股国有股(占25.

71%),价格为2.8元/股,代价只有7000万元。1998年之前,唐万新对湘火炬的动作并不大,1999年突然发力,先后收购香港鸿本实业、香港鸿源贸易公司和STEVE W.WANG全资拥有的美国MAT AUTOMOTIVE,INC.和MIDWEST AIRTECHNOLOGIES,INC两家公司,以及在中国九家子公司75%的股权,汽配行业概念已隐约可见。

2001年起,唐万新明确提出湘火炬将集中做重卡、变速箱及其他核心部件,然后三个平台一起发力,配合湘火炬的主攻。 2001年,湘火炬先是与陕西汽车齿轮总厂合资设立陕西法士特齿轮,出资1.31亿元,持股51%。

次年又先后出资2.5亿元和2.55亿元,分别与陕汽集团组建陕西重汽,与重庆重汽组建重庆红岩汽车,皆持有51%的股份;同时,还投资3600万元,与东风汽车(600006)合资设立了东风越野车(持股60%),投资超过1亿元组建2家齿轮传动公司。

2003年,湘火炬又受让珠海华晨持有的航天华晨汽车50%股权(更名为航天火炬),交易金额达3.60亿元。同年,子公司陕西法士特与行业巨头伊顿公司合资组建了西安伊顿法士特齿轮有限公司,子公司陕西重汽则与德国MAN公司签署了引进技术和长期战略合作协议。

3年大整合之后,德隆花7000万元入主的湘火炬摇身一变,成为主营业务收入高达103.14亿元的巨型上市公司。更有影响的是产业影响力,一番整合之后,湘火炬下辖两家整车企业——陕西重汽和重庆红岩,占据国内载重量15吨以上重型车市场份额的85%;陕西法士特生产的重型车变速箱也占据载重量15吨以上国内市场份额的50%以上,同样极具影响的还有火花塞产销量和主机配套率,均列国内第一。

此外,湘火炬旗下公司还能年产空调压缩机24万台,销售列全国第四。

(六)资本断链一雪崩

2003年,德隆的雪球达到顶点,成为中国拥有上市公司最多,市值最大的民营资本集团,而且三架马车的速度丝毫未降,势头凶猛,唐万新本人也春风得意,一度当选中国工商联副主席,大有红顶资本家之势。但暗流一直在涌动,德隆的三个致命危机,唐万新一个也未能从根本上化解。

第一是雪球内核不实,这是滚雪球最大的风险。对德隆来说,雪球的内核就是三家上市公司的盈利能力。德隆往年的数据显示,三架马车规模合计达到150亿元,但盈利能力都很差。

老大湘火炬还因为收购过快,经常亏损,资产负债表更是吓人,2003年高达70%,欠款34.5亿元,而1997年这个数字只有1.1亿元。合金投资与屯河虽然都基本保持盈利,但每年的利润贡献不过一两个亿,而唐万新后期的滚动已经动辄需要几十亿的资金,三家公司的盈利根本支撑不住。

按杠杆原理来说,就是唐万新选的支点太靠近手臂,不止是四两拔千斤。还有一个重要原因,唐万新的这种产业整合思路都是收购上市公司,而不是IPO,无法得到大把资金,而他多年来的股本扩张也非常有限。唐万新过于求快求大,除了天生的野心与野性,还源于一个战略误判。

据称,在2000年德隆内部有过讨论,是否要择机退出二级市场。唐万新认为,中国股市将看涨10年,股指可以往上看到2万点。在1999年“5?19”行情以后的狂热气氛中,这一判断被德隆上下接受了。

由此,德隆继续深陷在二级市场,维持着“老三股”不败的神话,但2001年起,股市就由牛转熊,德隆重组与并购的负担急剧加重,但已经有些自负的唐万新并未迅速做出相应调整,尤其是在核心湘火炬的并购上,依然高举高打,丝毫不在资金方面省吃俭用。这正是唐万新的第二个致命错误,其实这个错误除了战略误判之外,本身还蕴含着唐万新的身份错位。

唐万新有两个老师,君安证券的王明夫和华润的宁高宁,前者是个聪明人,空手套白狼,不玩产业,赚钱就走。后者是标准的“红顶产业资本家”,为国扎实做产业,资本无穷,名正言顺。唐万新的庄家技术学得炉火纯青,产业之心也直逼宁高宁。

但在中国现有资本市场水平,仅以庄家之术,民营之身,就想在产业上赶超国家资本,那就只有两条路:一是彻底变身国家资本,二是走邪道。唐万新努力过,而且是两个方面都很“努力”。为前者,他曾当选中国工商联副主席,为后者,在《人民日报》发表文章。

但作为民营资本家,他还是把更多的努力留给了后者,而后者则无异于随时可能引爆的炸弹。事实证明,唐万新也不是排爆高手,这恰恰构成他的第三大危机。唐万新学成了王明夫,落下一个恶劣的庄家之名,但没学成宁高宁,仍被视为机会经营者,而不是产业整合者。

在2000年12月“中科事件”后,社会舆论突然将矛头对准了德隆,“德隆是庄家”成为数百家媒体的显著标题,2001年4月,香港中文大学教授郎咸平炮轰德隆(《新财富》当月刊登了郎主笔的《“德隆系”类家族企业中国模式》一文)成为这一时期质疑风潮的标志。

之后,德隆旗下的金新信托因此发生挤兑风波。但唐万新对此却出人意料地保持沉默,故作神秘,大有任凭雨打风吹,我自岿然不动之势,结果只能是树欲静而风不止。

2003年7月,中国证券市场“啤酒花(600090)”、“南方证券”、“青海信托”等一连串危机事件爆发后仅一个月,全国范围内就有十几家银行对德隆开始“只收不贷”,所谓害德隆之心未必有,但防唐万新之心不可无。

这一下子就掐断了德隆本来已经脆弱到极点的资本循环。2004年,情急之下的唐万新错上加错,饮鸩止渴,竟然抛售流通股套现,结果市场越抛越紧张,直到4月13日,合金投资跌停。 4月14日,德隆“老三股”全线跌停,几周之内,不可一世的德隆仅流通市值就损失达上百亿元,自此一发不可收拾。

6月,调查组进驻,唐万新出逃,但未能逃掉。2006年,法院以变相吸收公众存款和操纵证券交易价格非法获利之罪,判处唐万新入狱8年,罚金40万元。44岁的唐万新又在狱中开启了他考古的新生,12岁的德隆则永远地关上了它的生命之门。