杨国强身价杨国强的碧桂园之谜!

2018-04-01

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文章简介：以过去一年跌宕起伏而又波澜壮阔的地产界为鉴,可知不少兴替,亦有数个未解之谜:几近苛刻的严厉调控下,为什么会出现"楼市盛宴"?与姚振华"大动干

以过去一年跌宕起伏而又波澜壮阔的地产界为鉴,可知不少兴替,亦有数个未解之谜:几近苛刻的严厉调控下,为什么会出现“楼市盛宴”?与姚振华“大动干戈”的王石,为什么要离开一手缔造的“万科帝国”?霸气十足,一直买买买的王健林,为什么突然上演“壮士断腕”的悲情剧?曾经被称为三四线城市“劳斯莱斯”的碧桂园,为什么异军突起,以“黑马”的姿态,一举超越万科、恒大,夺得宇宙第一房企的桂冠?

今天,带着敬畏之心,云地产先来“扒一扒”迅速崛起的碧桂园之谜。

要扒一家“网红”企业的秘密,必先带着好奇之心,揭开这家企业灵魂人物的秘密。

不可否认,碧桂园灵魂人物杨国强,在大国商业界是一个奇特的存在。

他没有王石的高傲,没有王健林的霸气,更没有宋卫平的“矫情”,他给外界的最大的印象就是一位“彻头彻尾”的农民:皮肤黝黑,身材偏瘦,身着“不合时宜”的西服,有时会脚踏一双白色的皮鞋,看上去有些卓别林式的滑稽。

一副“抠脚大叔”般的装束,与其身价格格不入,更与他那“发光”的内心有着云泥之别。

那么,这位被朋友称作强哥,晚辈呼着刘叔,员工喊他杨主席,外界视为“农民”的杨boss,在过去几年里,内心究竟发生了怎样的神秘变化?

1、内心深处的“见道”骤变,往往发生在一刹那。采菊东篱下的陶渊明,悠然见到了“南山”之道;六祖闻“应无所住而生其心”,刹那“立地成佛”;冉阿让得到大教主的宽恕和施舍后,立马“醍醐灌顶”;印象中,杨国强也有数次“开窍”的“闪电之变”。

第一次“开窍”,就是学手艺。家庭赤贫的杨国强,18岁之前没穿过鞋子,因家庭成分太高,无法继续上学,就跟着大哥学瓦匠。不过,他干活注重细节,常常一丝不苟,哪里的墙面抹不平,即使不睡觉,也要继续再抹。

“这是我见过的抹的最平的墙面。”1984年的一天,正在梯子上干活的杨国强,听到包工头这句有份量的话之后,一高兴,就从梯子上摔了下来,磕得满嘴是血。

这一磕,杨国强更加努力。于是得到了包工头的赏识,两年之后,就坐上了包工头的位置,从此改变了他的人生。

数年后,也就是1992年,因为承包的工程,开发商无力付工程款,就将这个楼盘抵给了杨国强。拿到房子后,杨国强想起了“有困难,找组织”这句话,他通过七拐八拐的关系找到了新华社的小王(王志刚),小王就给他支招,让他在这里搞一所北京景山学校的分校,房子就能卖出去,因为这个学校都是有钱人家的孩子。

于是,身为包工头的杨国强开窍了,又通过七拐八拐的关系,找到了景山学校的校长,于是事情成了,房子也卖出去了。

这一开窍,杨国强就从包工头变身“开发商”,并造就了“郊区大盘模式”,快速在华南区域复制,并于2007年在香港成功上市。

上市后,碧桂园面临着更多的问题,比如如何去家族化、缺乏人才、负债偏高等一系列问题。

于是,酷爱读书的他,无意间看到了写沃尔玛的书,此后,杨国强就开始研究沃尔玛及其创始人山姆•沃尔顿。

其实,沃尔顿与杨国强有着类似的经历:家庭贫困,从最苦最累的活干起,都勤俭节约及低调务实。

随后,受沃尔玛模式的启发,碧桂园走的是“让利给消费者”的路线,盖老百姓买的起的房子。

最重要的是,杨国强从擅长创新的沃尔顿那里学到了令竞争对手“最致命”的一招:那就是洞察人性,并穿透人性,进行公司制度建构和产品设计。

这一闪电之变,成就了今天的碧桂园。

2、但在风云变幻的商界,没有一种模式可以包打天下,也没有一招可以一劳永逸。

所以成功的老板,都在不断学习,不断自我完善,杨国强亦如此,他曾向香港的地产大佬学习,更向国内的优秀企业家学习。而且一直秉持着努力扩充知识,改变自己的习惯。

据杨国强自己说,他每天蹲厕所都在看书,每天的阅读量与任志强有的一拼。为了节省时间,每天睡觉前,都将裤子和鞋子放在一起。有时候,半夜三更还在写管理心得并发给碧桂园的高管分享。原因只有一个,杨国强有着极强的危机意识,整天觉得碧桂园会倒闭。

为此,他不耻下问。5年前的一天,杨国强请教马明哲,问其掌管万亿平安有何秘方时,马说用人,用优秀的人。

简短的对话,成为碧桂园崛起的楔子。那一年,碧桂园销售额不足500亿,而万科的销售额几乎是其3倍。

对话结束后,“开窍”的杨国强启动了碧桂园历史上最大的“淘人”计划:斥资数十亿,聚天下英才。

据碧桂园总裁莫斌透露,“碧桂园目前搭建了完善的人才培养体系,2014年起,我们从全球大量引进跨行业高素质人才,把588位博士纳入完整的培养计划,他们正在成为公司的中流砥柱。”

找来这么多“高大上”的人才,如何管理?杨国强也是从人性的角度,在制度上进行了顶层设计。

第一是放权。这一点,身为总裁的莫斌有着最深刻的感受,他说“我第一天来碧桂园,杨主席就把财权、人权,甚至助理秘书都给了我。”

在制度设计上,碧桂园从原来的“总部高度集权直管模式”变为“总部到区域到项目”的三级管控模式。当然,为了更能适应市场变化,这个管控模式也在不断进化。

云地产了解到,从去年底开始,碧桂园每个地级市都配一名执行总裁,用于聚焦和深耕市场。杨国强认为,总裁和每个区域总的精力是有限的,这样更利于执行。如此一来,碧桂园的三级管控变成了四级。

第二是激励。2014年,杨国强又给管理层发了个大红包。这年,碧桂园启动了“跟投制度”,就是所获的新项目中,总部关键员工和区域关键员工都要跟投,非关键员工可自愿选择,也就是“同心共享”。

这个变化,被成为碧桂园的“十月革命”,由此,关键员工和公司关系发生了重大变化,不仅仅是老板和伙伴的关系,同时也是大老板和小老板的关系。

对此,杨国强给出的解释是:“我们必须了解人性,人性是自私的,这是关键点,我们选择管理方法时,就要直穿人性的弱点,不能搞平均主义,这就是‘双享机制’的出发点。”

被激励的员工,像打了鸡血一样,热血沸腾地撸起袖子干。于是,2015年,2016年碧桂园的业绩翻番,并于2017年以5500多亿夺得行业老大的桂冠,并迅速成为行业里一颗璀璨的明星,全行业不再追星万科、中海、龙湖的做法,而是把“风口”转向了碧桂园。

3、尽管碧桂园一跃成为行业内最大的“黑马”,但此时,危机意识强烈的杨国强,并未像他人得了冠军一样,兴奋不已,反而他和平时一样,并冒出一句让人肃然起敬的话:“很多人看到自己的成就,洋洋自得,感觉了不起。我读过很多历史书,你数数,有历史记录以来,你记得哪个当官的?哪个有钱的?一个人做这么点事情,放在漫长历史长河里,只是很短的一个碎片而已,生不带来死不带去,有什么了不起?”

“会当凌绝顶,一览众山小”后,62岁的杨国强依然勤勤恳恳地穿梭在碧桂园的各大项目之间,犹如当年的沃尔顿成为零售老大之后,仍然穿梭在沃尔玛的一些门店一样。

归根结底,在杨国强的行事哲学里,永远怀着羞愧之心问自己“为什么没有做得更好?”

以此为出发点,杨国强仍然在寻找新的机会。

首先,面临的一个问题是,爆发式增长之后,如何保持“持续增长”的动力?

显然,杨国强对此有着很清晰的认识,他称,要对新鲜事物保持着嗅觉,也要对现有制度和机制,随着市场的变化做出调整,比如不断完善“放权”及“激励”机制。

在各项制度保持着活力的前提下,才能让整个公司保持着持续增长的动力。当然保持增长,就要不断加大土地投入。

因为有规模才有江湖地位,有江湖地位才有话语权。其实,过去几年,随着销售额的快速增长,碧桂园也在不断增加土地投入,2017年,其拿地规模在行业内也属第一。

为了保持一定的拿地速度,杨国强不但将拿地权下放,更有创新意义的是,有些区域,公司内部也实行了“竞争”制度,就是同一区域,成立两个甚至更多的公司,相互之间竞争拿地,也被媒体解读为“全民拿地”。

此外,杨国强还于去年底宣布,要在城市长租公寓领域大干一番:3年内建设100万套长租公寓,其中40万自主开发,60万靠创新模式拓展。

诸如此类,都是保持业绩持续增长的砝码。

其次,还有一个问题是,快速增长往往与房屋质量是反比关系。而杨国强为了保持速度与质量成正比关系,早在2015年就启动了“SSGF工业化建造体系”,并不断完善升级。

杨国强表示:“碧桂园的发展,高质量排在第一位。”莫斌也说:“碧桂园不一定要追求第一或规模最大,而是追求有质量的发展”。