宁高宁华润 宁高宁:华润为何要做地产老大

宁高宁:山东人,今年42岁。在国内获经济学学士学位后,1983年到美国匹兹堡大学攻读MBA,1986年获工商管理硕士学位后,到香港华润集团工作至今,现任华润集团副董事长、总经理。

华润集团简介

华润集团于1948年成立于香港,曾是中国各大进出口总公司在香港的总代理。华润集团一直是中国与世界其它地区之间进行贸易的重要桥梁。目前,华润集团年贸易额高达50亿美元,是香港最大、历史最悠久的贸易分销商之一。现时华润集团总资产约600亿港币,在香港联交所有5家上市公司。目前华润集团正在进行公司内部业务重组,涉及以百亿元港币计的资产互换,重组后将主要经营四大业务体系:分销、地产发展、科技、策略性投资。

8月10日,中国华润代替深特发成为万科第一大股东的协议正式生效,由于此前华润集团已控有华远70%的股份,这标志华润集团已将中国内地两大最知名的地产公司———华远和万科收入囊中。如果把华润在中国的地产业务和华远在北京的地产业务、万科在内地的地产业务简单相加,华润系地产已成为中国地产的“老大”。

但是,在上周北京的秋季房展会上,华远和万科还是“各自为阵”。那么,华润只是将三大公司简单相加吗?三大品牌接下来会以什么方式“捆绑”在一起呢?

日前,在香港湾仔道华润大厦,华润集团副董事长、总经理宁高宁接受了本报记者专访。

华润收购万科,是被王石说服的

记者:8月10日,万科董事长王石从1996年以来长达4年多的要换第一大股东的想法终于实现。那天下午,我采访了王石,王石说,他是好不容易说服华润成为万科第一大股东的。

宁高宁:被王石说服,也是一个过程,实际上这个过程是两方面的:一方面是万科这个公司自身发展的一个过程,4年前的万科和今天的万科是不一样的,当时我们提出来一个股东最终回报率最低限的问题,当时万科的规模比较小,市场地位也没有今天这么好。

和王石熟起来,我发现,和王石同期的有一定影响力的企业家变化很大,走掉了、不做了、失败了,很多,王石能留下来以及今天万科的成功,和王石本人的信念以及对公司的管理有很大关系,王石是个很自律很自律的人。

记者:也就是说,您在收购万科之前,对王石本人以及万科公司做了很长时间的考察?

宁高宁:对。被王石说服收购万科的过程中另一个方面就是华润集团本身的问题,华润要不要做地产?要不要在中国做地产?这个问题,有两个考虑:第一个是地产行业是不是好行业?第二个是如果做,如果收购万科,和华润北京置地以什么样的模式运作,和华远又是怎么样的关系?都是些技术性的问题。

后来,我们觉得万科在国内地产行业里虽然规模不是很大,但是从万科专业化的管理到市场的影响力来讲都是蛮强的一个公司,同时对我们自己来讲,如果这个行业继续往下做,那么我们希望能够做这个行业第一的位置,所以,我们希望万科和华远之间能够产生一个整合作用。

我算了一下,这两个公司整合在一起,差不多每年有60亿左右的营业额,资产过100亿。现在我们是以中国华润的身份收购深万科,那么我们希望把这两个公司的整合,再加上华润集团在中国其他城市的地产业务,我们应该做到全国住宅行业中最大的、领导者的地位。

记者:也就是一些媒体称做的“地产航母”?华润是在什么时候下了这个做“中国地产老大”的决心的?那么这种决心是基于一种什么背景下的考虑?

宁高宁:“航母”这个词,一直被人家讲,但是我们不敢用这个词。华润最终有这个比较坚定的信念,实际上是基于华润本身的重组。华润现在正在做业务重组,在重组过程中,我们分析了一下我们自己手里的所有业务之后,可以说,比较吃惊地发现,地产占了我们整个集团资产里面很大的一部分。有个数据,华润集团总资产600亿港币中,有200个亿是地产业务。

华润把目标调整为中国内地的“住宅物业”

记者:华润集团要做到中国住宅产业的第一名,是指每年的开复工面积还是营业额、或者利润?

宁高宁:在中国内地的业务是指营业额和利润,都要做到第一名,因为现在万科和华远每年加起来差不多5亿多的利润。我给自己找了一个借口,在香港如果按营业额和利润,我们整合后的地产公司是没办法和新鸿基、和长江实业去比的,他们虽然开复工面积不大,但是他们的营业额很大,香港地产的价格差不多是中国国内的十倍,他们这些地产公司每年营业额大约200多亿港元。

不比香港,只比国内,万科和华远就是很大的了,但是我们在中国内地不是指开复工面积,如果论开复工面积,国内很多国有公司,承担了很多政府的项目,他们每年的开复工面积是很大的,因此,我们说的第一名,指的是中国内地住宅行业里营业额和利润的第一名。

记者:华润为什么把市场目标调整为中国国内,并且针对“住宅物业”?

宁高宁:这是很明显的了,这种定位是基于对中国整体经济的判断,我们觉得,中国改革开放的过程,实际上也体现出人口城市化的过程。这是世界很多国家同样都走过的一个历程,就是国家工业化、人口城市化,实际上就是城市建设的过程,城市建设当中最主要的一定是住宅建设的过程。因此,我觉得住宅建设这个行业本身肯定是有潜力和前景的。

记者:华润收购深万科,已经走出了“地产航母”的第一步,接下来是不是还要继续再收购国内的地产公司?华润会收购具备什么条件的地产公司呢?

宁高宁:实际上如果我们要去建一个万科这样的公司,很困难,也需要很长时间的,而通过收购了深万科,华润一步就达到了目的。再往下做,我们有个计划,希望能够通过整合国内的地产公司,来扩大华润系地产公司的规模,也希望同时能够和国际的资本市场有着很密切的联系。

华润接下来还将继续收购一些地产公司,我觉得这个公司管理的能力是第一位的,资产、赢利都是临时现象,管理能力决定这个公司是不是能够做成工业性的、连贯的行业来源源不断地生产房子,这是基础。华润不是仅做一个项目,而是做一个行业,是长远的,这样才能吸引国际资本市场对它的关注,并且进来投资。

我希望我们通过把华润、万科、华远这些优秀的地产品牌更优化地重组,吸引国际资本市场,如果他们看上中国的住宅市场的话,他们首选和必选的就是我们这样的公司,吸引了国际资本市场的支持,在国际上的地位才能建立起来。

华润要给国际资本市场

树立中国地产市场的信心

记者:国内的地产市场开放很多年了,那么为什么国际资本迟迟不进入国内的地产市场呢?您认为国际资本市场对国内的住宅市场是怎么看的?

宁高宁:他们认为目前中国的地产市场是军阀混战,觉得比较乱,根本找不到一个好的投资机会,他们过去曾经有过投资后来发现被骗的现象,现在的问题是如何恢复他们对国内地产市场的信心。国外的资金,很多拿在基金经理的手里花不出去,现在地产市场能够重新建立信心的,不是一个行业,而是某个企业。

记者:您认为恢复国际资本市场对国内地产行业的信心,需要多久?

宁高宁:我希望首先利用我们成立的这样一个企业,用1—2年的时间建立很好的信誉,吸引国际资本市场对我们这个企业的关注和投资,由此恢复国际资本市场对国内地产企业的信心,恢复对中国地产市场的信心,由企业带动这个行业。

华润系地产的收购游戏才刚刚开始

记者:目前,华润控华远和华润控万科的股权比例是不同的,听说华润希望再继续增持万科的股份,华润还将增持万科多少股份?

宁高宁:我们是希望在法律和市场允许下,能够增持多少就增持到多少。我希望华润的地产业务和华远、万科的地产业务通过整合以后不再出现很明显的界限,即使在目前股权结构不同的情况下,我们还是要把华远和万科统一起来看,经营战略、管理方式、市场定位、公司文化等方面,都要有一定的融合。

如果把两家独立看的话,华润集团就不必买两个,买一个就好了。华润要不要收购其他的地产公司,也是这个道理,合并起来1 1大于2,我才去做,否则我就不要买那么多公司了。

记者:谈到北京市场,北京华远和北京万科您是做了一种什么样的安排?

宁高宁:现在北京市场,万科只有一两个项目在做,实际上万科的精力不在北京,资金重点也不在北京,北京万科和北京华远要看万科和华远两个公司总公司层次的整合的情况之后再定。

记者:您认为华润集团本身具备什么样的条件,让它能够把华远和万科收入囊中,并成为“中国最大的住宅开发企业”?

宁高宁:华润集团内部重组,其中一个主要的改变是华润集团以后将只成为一个控股公司,华润集团下面所有的业务全部放到上市公司去运作。这是华润集团机制上的准备。

第二,从华润集团本身财力上看,华润是香港经过金融风暴之后没有受到多大影响的公司之一,相反,通过金融风暴,反而整理了我们的业务,我们的财政状况反而比以前要好。现在华润集团手持140亿港币的现金,往哪走这些钱?这是我最大的压力。

而且从1997年下半年的金融危机到现在,华润集团还没有做什么大规模的投资,那么现在怎么用出去,华润集团也是急迫地想找个比较好的投资机会,这样的话,也使得我们想做成中国最大的地产公司有了财务上的可能性,华润集团会以增持华润北京置地,增持万科,把钱输入到两个公司里面去。

第三,从华润集团整个管理文化来讲,公司内部的文化可以和国内很早就做股份制改造的公司,比如万科有一个比较好的融合。这么说吧,我们的职工和万科的职工在交往中,不会出现很大的鸿沟,大家的思路比较一致,这是很关键的。有了这么几个条件,大家才能有很融洽的合作。