吴亚军几岁生双胞胎 在吴亚军缺席的日子里 龙湖发生了什么变化?
碧桂园、万科、融创等公司都采用这种模式。它们的特点是由集团授权给区域,集团权力相对弱化,区域主导城市公司,区域权力最大,以保证地方的战斗力与灵活性。
与同行不同的是,龙湖一直是通过集团直管城市公司。
“吴亚军一贯的观念是,要确保龙湖有一个强大的集团,集团权威不可破。”一位龙湖中层管理者说,邵明晓延续了这个治理观念。
龙湖还采用双向汇报制,每个事项都要经过职能总和项目总两条线,二者共同决策。
“在龙湖,想做一件事你要给所有领导讲一遍,大家都要同意,才能去做。”一位龙湖业务线中层人士说,这能减少犯错率,责任共担,但也导致龙湖的决策效率太低。
现在,这个管控模式正在源源不断带来新问题。
在公司内部,龙湖管理层曾秉持这样的观点,认为龙湖的CEO直管20个城市是行得通的。但是,当公司规模加速扩张,龙湖已经进入33个城市,管控阻力也开始陡增。
一是集团精力有限管不过来,导致决策效率低下。二是因为管控半径过长,地方问题各异,集团难以深入了解,更难有效管理。
“再这样下去,集团也不用干别的事了,整天都在和地方开视频会议听汇报。”一位龙湖员工说。
这个时候,一些开发商会走向组织管控的2.0版本,用区域集权取代集团集权。但是龙湖走向了另一个方向。
二,细节
《财经》记者独家获悉,在高层的推动下,目前龙湖的改造路径为,将各城市公司的业务条线精简、提升、集合于一个平台,该平台在内部也称为“中台”。当城市公司提出业务需求时,该平台可配置资源,进行匹配,服务城市公司。与此同时,相关业务的供应商也会聚合进一个资源库,以方便平台提取。这些业务与资源平台都归属于集团。
上述龙湖业务线中层人士称,“未来龙湖的城市公司主要负责在一线打仗,背后的平台会提供数据、专家和资源支持,快速提供子弹。”
这改变了之前每一个城市公司各自打造一整套业务系统,及配备资源的局面。
以造价采购业务(简称“造采”)为例。推行“平台 端”模式后,为了整合长三角各地造采业务,龙湖已经新成立长三角造采业务平台,撤销了上海、南京等周边各城造价采购部,将原来各地造采部相关人员并入造采平台,让他们成为平台下属造采模块负责人,他们的编制也从城市公司变成了集团。
