谈判专家是什么 什么是谈判专家
什么是谈判专家?让我们从你最常观察到的特征开始:谈判专家在思考、准备、执行谈判策略上和常人不同;他们能在看似毫无希望的谈判中扭转乾坤;他们在百战百胜的同时还能维护自己的自尊、拓展自己的人脉、提高自己的声誉。你可能知道你所在单位谁是谈判专家,本书就将与你分享他们的秘密。
下面故事中的谈判专家面临重重困难,他们只有克服这些困难才能大获全胜,不过我们之后才会告诉你他们的秘诀。
与供货商的专营权纠纷
美国一家世界500 强公司的代表正在和一家小规模的欧洲供货商就采购一种配料进行谈判。欧洲供货商同意以每磅18美元的价格按每年约100万磅的采购量卖给这家公司。但是双方在专营条款上双方发生了冲突:供货商不同意只将配料销售给该公司;考虑到这种配料有可能被竞争对手获得,美国公司也表示不愿意生产含有这种配料的产品。
这个议题似乎有让谈判破裂的可能。美国公司的谈判人员对这家欧洲公司在专营问题上的缄默既感到恼怒又感到吃惊,他们觉得自己的方案既公平又慷慨。
最终美国公司决定加码,他们向供货商作出最低采购额的承诺并愿意提高单价,而欧洲公司的再次拒绝令他们震惊不已!在束手无策的情况下,美方谈判人员决定请他们的“谈判专家”克里斯出马。
克里斯日夜兼程地赶到欧洲后立刻加入了谈判。仅仅用了几分钟克里斯就让双方达成协议,满意而归。他并没有作出任何实质性的让步,也没有威胁这家欧洲小公司。那么克里斯是如何成功的呢?我们会在第3 章中揭开谜底。
美国政府的外交僵局
2000 年秋,美国参议院的一些议员要求美国退出联合国;同时在联合国,美国在联合国大会的选票也即将流失。这一切都源于美国拖欠了联合国15 亿美元的会费。美国要求联合国同意进行美国认为早该进行的各种改革,否则美国不会缴纳会费;最重要的是,美国想将自己所占的会费比重从25%削减至22%。问题来了,如果美国少交会费,其他国家就得多交。
同时,其他几个麻烦更是火上浇油。其一是联合国规定,如果要进行改革,美国就必须说服将近190 个国家同意自己的改革建议;其二是美国时任驻联合国大使理查德· 霍尔布鲁克(Richard Holbrooke)正面对一个时限,即如果在2000年末都无法达成协议,那么美国国会就会从预算中扣除拖欠的联合国会费;其三是似乎没有哪个国家愿意为了美国去增加自己负担的会费。
霍尔布鲁克怎么可能说服这些宣称不会接受改革的国家呢?到2000 年末,霍尔布鲁克采用了一种不同的策略,不再去尝试说服其他国家同意他的要求。
然而他的新策略获得了奇效,问题解决了,霍尔布鲁克也得到了来自联合国成员国和美国国会的褒扬。那么,霍尔布鲁克是如何解决冲突的呢?答案我们会在第2 章为你揭晓。
工程延期引发的抉择
一家建筑公司的CEO 正在为一个中型写字楼的建筑项目和买方进行谈判,双方经过几个月的谈判后达成一致。但节外生枝的是,就在合同签订之前,买方和建筑公司接洽并提出了新要求。买方想在合同中加上一条:“如果工程完工时间比预定完工的时间晚一个月以上,建筑公司就要缴纳大笔赔偿金。
”建筑公司对这个突然提出的要求大为不满,他们认为买方这种行为是对自己的一种压榨。建筑公司立刻着手对此事展开研究,他们发现自己有3 个选择:选择一,接受这个要求,和买方签订合约;选择二,拒绝这个要求,祈祷买方仍然会同意签订合约;选择三, 和买方就减少赔偿金额进行协商。
考虑再三之后,建筑公司决定采用完全不同的策略, 他们反过来要求大幅提高因延期而需缴纳的赔偿金额。修改后的合同最终让双方满意而归,这是怎么回事呢?请看本书第3 章。
西奥多·罗斯福的竞选难题
1912 年,西奥多· 罗斯福正在为第三次竞选做积极准备,竞选竞争激烈,每一天都有新的挑战。但是一个突发事件让罗斯福的团队慌了手脚。罗斯福在演讲中要使用的上百万份照片已经印刷完毕,而罗斯福竞选团队的主管此时却狼狈地意识到,他们未经照片摄影师的许可就使用了这张照片。
更糟糕的是,这位主管发现根据美国《版权法》规定,他们必须向摄影师支付的酬劳最高可达每张1 美元,这意味着,竞选团队需要向摄影师支付约300 万美元的照片使用费。
1912 年的300 万美元相当于现在的6 000 万美元,选举团队根本没有这笔钱。于是竞选团队试图寻找替代方案。但是替代方案同样也存在问题:重新印刷300 万份小册子的花费同样惊人,同时会严重耽误时间。
竞选主管需要和摄影师商量以求得一个更低的价格,这如何才能办到?摄影师在这个问题上似乎占尽先机。不过竞选团队的主管暗藏妙计,靠着这条妙计,这位主管最终和摄影师谈成了这笔看似不可能的生意。第1 章将揭示这笔交易的内幕和这位主管的绝招。
我们想说的是,没有人天生就是谈判专家。谈判中那些看似天才的表现其实都源自谈判人员谈判之前的精心准备,反映了谈判人员对谈判思维框架深层次的了解,揭示了谈判人员是如何避免那些谈判高手身上都存在的错误和偏见,同时也反映了谈判人员在策划与展开谈判时表现出来的战略眼光和全局观。本书将为你展示这种谈判思维框架,同时佐以全套的谈判策略战术,让你在谈判中得心应手并取得立竿见影的效 果。
我们的解决方案
20 年前,大部分管理学院和高管课程内容鲜有涉及谈判,而现在,谈判课程是全世界商学院里最受欢迎的课程之一,它在法学院和公共政策与行政管理学院里同样特别风行。这是因为在今天这个复杂多样、瞬息万变的世界里,谈判是处理资源配置、调和多方利益、解决冲突纷争的最实用且最有效的手段。
经理人、律师、政客、决策者、消费者都想知道如何做才能在谈判和纠纷中获益。古往今来,谈判可能是第一次成为我们在各行各业获得成功的必备技能。
为什么仍然有这么多人在谈判中不得要领呢?作为教育工作者和咨询分析师,我们发现,其中最大的问题是人们普遍固执地认为谈判双方只有好坏之分。此外,我们十分反对将谈判只视为艺术,认为其与科学毫无关系的人;他们在谈判中完全依赖自己的直觉。直觉既不是策略,也不是“率性而为”或“信手拈来”。
本书会为你提供一个更加系统有效的方法。这种方法充分利用了有关谈判与纠纷处理的最新研究成果,加上我们成千上万的客户、高管学员以及我们作为谈判人员、顾问和教育工作者的亲身经验,能让你在谈判中事半功倍。结合我们从超过25 个国家中为50 多家大型公司工作获得的经验,加上我们在哈佛商学院教授MBA 与管理人员项目课程的过程中对这种方法进行的反复研究,我们最终得出的谈判思维框架会助你摆脱对直觉的依赖,让你更多地理解并使用那些久经考验的策略,从而不断在谈判中大获全胜。
不少人认为实现有效谈判和实现“双赢”条款一样简单,我们同样也在努力消除这种看法。你可能有过下面这些体验:当你在良好的气氛下为双赢展开谈判时,却发现对方不择手段地为自己的利益与你针锋相对;也许你发现你在谈判中处于下风,对手复杂难缠,很难有效地与之进行谈判;你发现对手其实不过是无名小卒,并没有资格在与你的谈判中拍板,等等。
那么在这些情况下,“双赢”原则如何帮助你呢?在多方参与的复杂谈判中存在的巨大的不确定性、可能的法律纠纷、谈判双方高涨的情绪、非理性的表现都让人觉得实现“双赢”的希望渺茫。
这些复杂的问题在谈判中如家常便饭,必须系统地处理它们,而本书将为你提供处理这些问题的方法。也就是说,你要有实现“双赢”的意识,而我们将助你在遇到困难时有效地与对手展开谈判。
