无印良品销售遇冷 深度剖析MUJI无印良品的经营模式:成功不简单
编者按:无印良品是日本的国民品牌,但在2000年前后,它经历了一个跌落谷底的时期,最严重时亏损达到了38亿日元。新任社长松井忠三上任后,既未削减工资,也未大幅裁员,他做的第一件事是建立机制,这成为无印良品复兴的起点。
作为零售业的前辈,无印良品身上有很多值得学习的特质,本文从较高维度俯瞰无印良品的经营模式。文章由联商高级顾问团原创,品牌实验室推荐阅读。
品牌实验室提炼要点如下:
1、SPA模式是把商品从策划、制造到零售整合到一起,考验的是企业的供应链能力。
2、SPA模式适合采取大店模式,对资金要求高,大部分SPA公司采取直营管理。
3、SPA模式起始于服装行业,未来会覆盖到越来越多行业。SPA模式的特点就是低价,高性价比。
4、整个零售业的演进逻辑,无非就是从没有自有品牌到涉及自有品牌,再到全部自有的这么一个过程。
5、零售商要模仿无印良品需要构建商品开发能力,除此之外还要保持标准化管理和标准化开店。
在全球零售市场上,MUJI无印良品是一个传奇,它将GAP的SPA模式真正发扬光大;其跨品类经营纬度令业界瞠目,保持了三十余年的稳健经营;塑造的经典品牌形象和气质令消费者痴迷;它将日本素文化与商业互相融合渗透,并树立了同行难以逾越的界碑。
10月27日晚,联商高级顾问团特别组织了一场主题为“以MUJI无印良品为例,谈SPA模式”的第32期线上沙龙。上海正见品牌顾问及商业创变服务机构CEO崔洪波老师深入分析了无印良品的经营模式,同时对新零售阐述了自己的观点。
首先,谈下我对整个新零售的一些看法。中国的新零售,我认为他并不是像阿里和京东一直在讲的智慧零售。因为智慧零售这方面,中国和美国的实践,目前应该说是走在全世界领先的位置。这种新型技术在中国其实是比较早得到实践了。
但从目前来看,他对零售端的一个整体赋能能力并没有完全体现出来。换言之,我认为智慧零售是一个方向,但它可能并不能从根本上改变我们中国零售业管理水平的核心点。先给大家看一张图,可以试图从一个更宽的视角去看待这件事。
它反映了整个零售的价值链。也就是说,我们零售通常是从制造商到品牌商到零售商再到用户端,也就是我们通常所说的一个端口。现状是,中国绝大部分的零售商还只专注于做零售这个环节,从制造商或从品牌商手里进货,然后把这些相应的商品销售给用户。
我们会看到这四个环节里,其实都出现了一个相应的变量,无论是哪个环节出现变量,我认为都有可能会组建出目前所看到的新零售的一个模型。我对新零售的看法是侧重于新零售环节的一个新,意味将出现很多跟以前不一样的东西。
举个例子,我们有个学员叫量品衬衣,他紧盯衬衫的消费人群,通过后端的生产实现线上直供。用户既不在天猫、淘宝上去下单,也不在线下的购物中心下单,仅是通过微信端完成整体销售。他们主要是提前上门给消费者量尺寸,完成后把数据传到后台,消费者约一周时间就会拿到崭新、合体的定制衬衫。
这种类型的新商业模式,新商业手法所出现的新东西,跟如今所谈的一些智慧零售、无人便利等系列产品,其实并没太大关系,但他缩小了从品牌商到零售商的环节,直接实现了从制造商到用户这一端。
这种模式也叫新零售,所以说我们会看到这四端上,其实每一端都出现了新变化,比如,制造端会看到一些新技术,然后从品牌商的角度,会看到出现很多新品牌的崛起,包括一些全新品类的出现,这些品类在过去商业里可能都不曾存在过;从零售商的角度,我们会看到新技术所带来的改变,另外还有新业态的出现;从用户的角度,会看到新的人群,比如现在特别强调的Z时代,我曾测算过,不论是95后,还是从95年到2001年的这代人,约有一亿z时代人群,而他们会决定我们未来五年的总体消费倾向。
这批人,这个阶段正好是他们从大学毕业到入社会,需要赚钱过生活。所以对他们来说,所有的品牌都要全新的,想要按照自己的想法和意志去构建自己的生活形态。也因为这批人的出现,给我们带来一些不同的零售业挑战,变成一个新课题,如何去适应、把握、迎合、或驱动他们。
与此同时,我们会发现消费者的需求又会发生非常大的变化,过去,零售业其实很少去触及顾客需求,很少有零售商去通过调研去理解顾客需求发生了多大变化,如今,一切都将改变。
理解起来就是,这四端无论是哪个变量出现变化,都有可能对零售做出改变。我认为中国新零售其实就是一个变动图。所以说,为什么很难用一个标准的词汇去定义新零售这三个字,因为我们目前所面临的挑战、环节、互联网技术、区块链、AI等,都会给带来一些不同,包括所有的玩法都会从这里出现。
1、SPA模式和生活提案商业
SPA模式和生活提案商业的出现会给零售业带来全新的变化。从事实上来说,这两种模型在日本约有二十年以上的历史了。但对中国而言,早五年、十年,对于晚一些的公司来说还是一个比较新的话题。比如SPA模式,在中国,比较早采纳的应该是海澜之家,大概在2003年左右,海澜之家在日本看到了优衣库的崛起后,他们就想把这种模式带入中国。从03年至今,十五年了,海澜之家成功登顶中国服装业的桂冠。
第二个很重要的力量来自于生活提案。很多人去日本看商业或跟日本零售人在交流的时候,总会听到生活提案。
我们今天的业务模式看上去更像是买手制,会看到很多地方出现以买手为核心的集合店。买手的核心是什么?是货品能够匹配的准,更适合目标客群的需要,这将变成你的独特竞争力。所以这个时候,可能拼的是你对顾客的理解和选品的能力,这个模型就叫生活提案商业。
但是买手制只是生活提案商业里一个显性的东西,背后是整个商业思维模型的变化。前面提到的所谓的SPA业务模式,源自于1986年美国的GAP公司,它首次在年报上提出了一个定义,说GAP的商业模式叫自由品牌专业服饰零售商,它第一次定义了SPA模式,但真正传到日本的,实际上在90年代。
90年代的时候,优衣库创始人柳井正面临着非常多的困惑,他到美国去考察,看到了GAP的模式忽然很兴奋。从那时开始,就决定把GAP的模式引入到日本作为优衣库主导性的商业模式,并由此改变了优衣库。换句话讲,他是日本SPA模式的奠基者和集大成者,他从GAP公司学会了SPA模式,又在优衣库手里把SPA模式真正发扬光大,经过十几年、二十几年的发展,优衣库已经是全球服装的SPA第三,这是个非常了不起的成就。
这张图是关于SPA的标准定义,换句话讲就是一个重度垂直整合的销售形势。以往的零售商,他只负责从一个地方进货,然后销售给客户,商品的开发和制造,到商品策划和后端的供应量,其实还是不参与的。
但GAP从1986年开始,就把商品从策划、制造到零售,全部整合在一起,形成了独有的模式,就是所有环节都要介入,控制。以此强化核心竞争力,这个模式也因此奠定了GAP在全球服装业至今领先的地位。
通俗来说,全球服装制造业的老大ZARA,老二H&M,老三优衣库,老四GAP等,全球服装业的前十名大概有七到八个都是SPA模式,从商品制造生产研发到销售都一体化。但这跟我们传统零售商的定义和角色会出现非常大的冲突,也就是说我们做零售,会从一个地方去批发,然后再到另一个地方去销售就完成了,但从SPA模式的角度来看,它所标配的跟这个完全不一样,呈现出一些突出的特点。
比如:1.反应速度快,SPA非常强调对顾客的理解,天天跟顾客打交道,从而迅速反应到到商品研发上,通过反向组织供应链,去匹配市场的竞争环节。
2.尽可能地采取大店的模式,因为小店SPA是非常难玩儿的。它有三个比较大的挑战,第一个是资金实力。SPA对资金的要求是比较高的,相当于所有的库存、生产和研发都需要自己去完成。第二个是,大部分的SPA公司全部是直营化模式,因为这种直营店能够保障他们能够及时完成全球货品的调配。与此同时保证更贴近用户,反应更快更及时更灵活。第三个是,整合供应链的能力。
今天来看所有的SPA模式,能不能成功的关键核心就在于供应链的能力。无论是供应链的组织管理,还是预测采购,会反映整个供应链库存管理的能力。很多公司SPA管理问题就出在库存上。无印良品在2001年的时候遇到了非常大的挑战,问题就出在库存上,连续两年直跌低谷。
38亿日元服装的库存把整个无印良品给拖垮了,后来松井忠三上任后干的第一件事就是,把所有服装库存全部烧掉。回头看这两年受诟病的H&M,大家说它是血汗工厂,然后库存焚烧也引起了非常大的反响,问题都是出现在库存上。
SPA模式最开始出现的时候,跟服装有关系,是讲服装业重度垂直一体化的模式。但今天整个SPA已经覆盖到各行各业了,我们会看到越来越多的行业,本来跟服装没有关系,但他们也采用了这种模式——整个价值链全部统管的方式。
优衣库后来把它做了新的定义,叫信息制造型的零售业,我觉得这就是我们所讲的制造型零售。以前,零售只负责零售,不管制造,但今天,零售对我们的要求是,如果既有制造又有品牌能力和零售能力的话,同别人竞争时,我们就具有非常强的竞争优势。个人认为,从目前来看,SPA模式是整个线下零售业最热的一个话题。
再比如中国的热风,小米、名创优品,都是典型的SPA模式。化妆品行业的爱茉莉太平洋大概在2014/2015年的时候就创造了一个新品牌叫悦诗风吟。这个品牌跟以往化妆品行业的品牌完全不一样。里面所有的产品全都是自产、研发、制造的。这是化妆品行业的一个SPA模式。
2、自有品牌的出现
我认为今天的SPA模式,可以用一个新概念去赋予,叫制造型零售。零售商一定要掌握制造能力,以此来赢得在这个市场的话语权。
今天,如果零售商单纯买卖商品,已经受到了电商的挑战,尤其在比拼价格的目的性购买上被线上打得很惨。每到这个时候就想兜售一些自有品牌,完全赋予它概念,然后掌控整个价值链和利润链,又能吸引顾客的这种商品。零售业的另一个概念就是自有品牌。
也就是说,全部都是自有品牌的时候也叫它SPA。如果是半自有品牌的话,比如说你的PB商品占有多少比重,还有就是完全只是零售商那就没有自有品牌,所以今天来看整个零售业的演进逻辑,无非就是从没有到涉及自有品牌到全部自有的这么一个过程。
在这三个过程中,就代表着整个商业模式的变化。很多公司原有的模式都是什么东西都不做,仅一个平台,一个零售商,后来慢慢开始引入,包括沃尔玛、家乐福、乐购等,最开始做一部分自产自销,这个时候有了自有品牌的概念。
我们对此做了一些分析:目前主流购物中心超市自有品牌的占比,中国公司可能占10%到20%多一点,国外最多占百分之二十几。但欧洲有个超市叫阿尔迪超市,是100%的自有品牌。迪卡侬、宜家也都是典型的以自有品牌为主的零售商。
当全部都是自有品牌的时候,就相当于有了自己的灵魂个性和特点,拥有独自驱动消费者的能力。就算线上更便宜,或者说有很多模仿的人,其实一点都不用再担心。因为你贩卖的东西已经有了自己的灵魂而且自己掌控供应链。SPA模式主流的一个特点就是,它通常会比零售商、制造商的品牌价格低一点。
比如优衣库,就是典型的淘宝服装的倍率。中国可能很多大型服装公司,倍率都是6倍到10倍,但优衣库会把它降到2.5倍到3.5倍,以提高效率为核心来驱动整个零售的变化。SPA模式的典型特征就是低价,高性价比。这也跟整个经济形势有关。
3、买手制的商业特点
另外一个,就是生活方式提案。生活方式体验反映在服装行业的就是买手制。比如,如果针对25到35岁的客群,可能不是自己去研发商品,而是去全世界采买与你匹配的商品,然后完成商品组合。过去很多零售商的逻辑是,乙方作为一个品牌商入驻,给进场费,原则上甲方是不会排斥乙方任何商品进店的。但今天越来越多的品牌商,零售商可能还是拒绝你的一些商品,他只采用你的两种或三种,比较典型的就是苏宁的一些精品店。
日本的茑屋家电就是这样。茑屋家电商场完全按照自己的逻辑去组织商品,一切判断的标准,是否符合所定义的目标客户的需求,以此来提高竞争能力和目标客群的匹配性。这是生活提案式的一个商业特点。
今天重点讲一讲无印良品。它真的是非常值得中国零售商去研究的一个标杆和样本。
1.无印良品是个非常典型的SPA,它里面的所有商品都是自己研发、生产、制造,然后完成销售的,没有任何其他品牌,具有了SPA的规模竞争力。
2.无印良品是特别典型的生活提案商业。用中国的方式讲,它倡导性冷淡,所讲的生活理念和哲学是一个素的文化。
3.跨品类的无线经营。无印良品的品类跨度非常大的。最开始的时候,它是一家做食品和家居用品的稀有超市,之后开始做家具生活杂货,进入到服装、化妆品、食品等领域。还开过餐厅,经营酒店。当然,酒店不是自身经营,只是作了品牌授权。现在又去经营房屋改造,自行车,家电,生鲜卖场,还在大阪做了一个四千平的生鲜卖场。
至少在全世界范围内,无印良品是非常典型的、少数的能够实现这种完全跨品类经营的公司,我们知道,各个领域都有其特点和管理难度,但无印良品的盈利能力非常好,从目前的零售业角度,它的盈利属于中上等水平,这些年持续的盈利能力和净利润高达百分之十二,已远远超过了沃尔玛。
无印良品做了这么多品牌的经营,盈利能力能保持如此平稳,这是非常难的。因为在全世界,无印良品大概有八百多家店,每个品类的规模优势都不明显,虽然成本优势并不明显,但还能实现这么高的一个净利润,确实挺值得大家去思考。
4.无印良品非常厉害的一点,是它本来就是一个PB的部门,一个西友超市下面的自有品牌部门。日本的另外一家公司叫大荣超市(现在已经破产),当时在日本非常厉害,开发自有品牌来应对日本经济形势的变化和消费趋势的挑战,其自有品牌的成功,给其他所有超市零售企业带来巨大的挑战。
无印良品就是那个时候被迫去做自有品牌,参与这样竞争和挑战。很多人问我超市的自有品牌能做成什么样子?我说自有品牌最理想的样子就是无印良品。基本上它已经实现了你想要的所有东西。
5.无印良品国际化的经验和能力构建。在日本本土,无印良品覆盖的店铺数量是超过优衣库的。目前来说它的国际化经验,还有走过的坑,是非常值得我们去学习的。
1、跨行业的无限经营
从这五点来看,无印良品从某种意义上来说,比优衣库更具跨行业学习的通用性。比如说优衣库,我们会看到有非常多的服装业的一些特点,但无印良品什么都有,意味着不管是做哪个零售,在无印良品都能找到一些影子或一些能够佐证的东西。
在学习和观察无印良品之前,我先给大家看一些它的数据和现状。
这张图是无印良品最近五年的业绩表现,线下零售遇到问题的时候,它却实现了稳步增长,非常稳健。
归属母公司的净利润水平,基本上持续在8%。
70%左右的资金都来自于自有资本,而不是其他资本。说明自有资本当期净利润率非常高。
这是无印良品近一年所做的一些重要的事情。有几个特点:第一个,不断做一些新的实验,无印良品会去开一些新的店型,比如7月重新装修后开的有乐町MUJI旗舰店。每一次的商业变化,它都会在这家店做实验,获得成功后,再去全世界扩散。融入咖啡厅就是从这家店开始做的,三年前开始融入书店。
另外一个,你会发现无印良品在上海、新加坡都开出了1500平以上的大店。在上海,在中国的主力店型已经开到了3000平左右。在未来,无印良品的开店计划里,还有两个重要改变。第一个是翻新店面,融入更多新功能去抢其他业态的生意;第二个,大店化和旗舰店化。预计未来两到三年,它会在中国开出近20家三千平左右的大型旗舰店。
无独有偶,星巴克也是如此。无论在中国或全世界,很多对手都在挑战星巴克。但星巴克做出的反应,不是通过咖啡降价来应对竞争,而是不断去开出更具有引领性或前瞻性的店面来应对。比如烘焙工坊和精品店。这些都是投资巨大的,在某种意义上是个门槛非常高的生意。星巴克和无印良品,包括优衣库,他们都在不断把事业大店化。我觉得这个是因为他们应用SPA模式后,具有了非常强的竞争力,可以消化掉租金所带来的影响所致。
第三个是无印良品的酒店事业,实际上是其推广它的生活方式中非常重要的一点。在中国率先开出深圳第一家,北京第二家,日本本土银座是第三家。
第四个,你会看到无印良品不断在做“新定价”,不断试图去调整在中国的售价。但并不是说因为我们觉得无印良品在日本便宜,在中国卖的贵。
2、无印良品最大的挑战来自于供应链
很多媒体经常会去吐槽无印良品,说它明明在日本是个特别便宜的品牌,到中国就变成了中高端的品牌。实际上我们要去识别的时候,必须得从专业的角度去看这件事,并不是说无印良品这个品牌的定位是全世界采取差别定价的模式,这是误读。
最根本的变化是,现在无印良品最大的挑战是来自于供应链,它要不断优化和降低供应链成本,然后才能实现降低价格。从它的初衷来说,一定是希望在中国卖出日本的价格来,这样才能保持它的竞争力。背后的逻辑是,无印良品在不断优化自己,每次都在试图调整价格。
降低的原因无非是在某些商品结构上,通过供应链的优化后,实现售价的降低,从而可以去全新定价。否则很难消化掉成本,这个就是所有零售企业,当它去实现全球化的时候,都会面临跟无印良品同样的挑战。
无印良品最大的障碍在于,无论怎么发物流都没办法去优化成本结构。它通常的做法是会把这些东西,由OEM厂商把他们统统发到日本本土,在分拣中心按照每个店的需要再去重新做二次分拣,然后再以进口的方式进入中国。换句话讲,无印良品的很多商品其实是出口转内销,其中有两道关税。从这个角度就可以理解为什么无印良品的价格很难降下来。
供应链是所有零售企业,或者是未来想要参与竞争的企业都将面临的最大挑战。
今天不是一个单点能力就可以胜利的时代,无印良品要做的就是一个生产者和生活者之间的纽带。它最重要的地方就是打造了一个系统能力。
比如说,你要抵御很多冲击,如果没有一个系统能力的话,光靠某一点做得好,还是很容易被打击。从2003年到现在差不多十五年间,无印良品打造了一个很强的系统能力。
无印良品已经把零售业的一些东西拆成各个指标,每天的任务就是调这些指标,这个叫既存店比重,也叫同店增长。(编者注:日本的同店增长指的是,连续开店十三个月以上。国内可能是连续开店一年后有基本数据就行了,所以这个指标上是不同点)
这是无印良品走到今天已经实现规范化后的体现。无印良品前社长松井忠三说过,无印良品九成靠管理,他打造了一个科学的体系。这在日本零售业是个极为重要的指标,所有的零售业都在看这个指标。
无印良品最关注的指标首先是客流数的前期对比和客单价的对比,还有营业额的对比。无印良品今天所有的动作,很多战略性调整都是围绕这三项展开的。比如它为什么要做咖啡,做餐饮,卖生鲜?目的只有两个——提高单店客流数 客单价的同比。客单价同比一定要维持住客单价的比重,同店的客流和客单价双增长,是最理想的。如果说有此消彼长的情况,可能需要我们维持一个平稳。
无印良品不会被竞争对手打败,敌人可能是它自己。这有两个问题:第一个是无印良品的供应链。所有做零售的人都知道,最怕的不是滞销品,而是畅销品断货,因为商品断货意味着销售机会被挫伤。这也是无印良品今年非常重要的挑战,反映到背后的是供应链管理。
这种全球经营的公司,又是以小件商品为主的公司,其实供应链管理的难度是极大的。第二个是商品问题,你的商品不受欢迎了。所以商品的开发能力和受欢迎程度,包括后端的供应链管理,永远都是SPA模式的致命挑战。今天如果不能开发出一个受大家喜欢的新商,可能就容易被顾客淘汰。
3、无印良品经营的核心:选择符合品牌价值观的商品
无印良品经营的核心点是,做生活方式提案。所有东西是给顾客提供符合这一价值观的商品,他们一点都不担心被模仿。
无印良品现任会长金井政明曾说过,如果十个人中,只有一个人喜欢无印良品的商品,大部分零售商的做法会去争取那九个人的生意,但无印良品只把这一个人的生意做透。这就是最典型的无印良品的逻辑,它会让喜欢它的人愈发喜欢,这也反映了今天在中国,我们看到无印良品所表现出的极为冷静和克制,因为这个世界上只有犯过错误的公司才知道,不要去做大跃进,无印良品推崇的是开店的成功率,不是过度扩张。
在中国这么多模仿者的情况下,它也没有保持积极开店的计划,每年基本上就是二三十家,最多开三四十家店。
无印良品还是个非常稳健的经营模型,这个模型的背后是它认为其所做的生意还是个偏小众的生意。节奏对它来说很重要,宁可少开店,不要开错店。所以这样的公司很难去犯错误,犯错谨记教训,这是不容易的。无印良品已经形成了自己完整的决策链,不以任何人的意志为转移,这更难能可贵。用日本人的话来说,这就是机制的建立,而这个机制是从开店开始就已经建立起来了的。
1、管理的标准化
管理的标准化是SPA非常重要的核心,要实现千店一面,一千家店就要有一个标准化的程序,这样的经营才可能会成功。不是每家店都仅靠店长的艺术和能力。就像军队一样,每个部队每个店都能整齐划一,这是无印良品认为的SPA模式最重要的一点。
2、不能开错店
这里要强调的是,无印良品也经历了开关店。经过二十几年的耕耘,无印良品已经在日本实现了无缝链接。所有的市场都有它的店,在这种环境下对它来说最重要的一点就是不能开错店。因为这是致命的,无印良品很早就意识到了这一点。
成本的控制是决定无印良品成败的关键。其平均毛利率大概有百分之三十几,在这样的基础上,还要实现百分之十几的净利润。无印良品变革的核心硬指标就是租金占比。
3、构建商品开发能力
今天,零售商想去做SPA,对不起,最重要的是构建你的商品开发能力。怎么开发商品?很多人觉得就是按竞品来实现,这是错误的,开发商品最重要的一点一定是要跟顾客走在一起。
无印良品不管怎么扩张变化,一个非常重要的内核,如我们所讲的性冷淡风,其实就是以素的文化作为去统筹。然后外在有三元素:精选材料,优化工序,降低成本。
无印良品还有一个非常强大的武器——生活良品研究所,能够调度他的顾客和用户并运用到商品的设计和开发中来。
4、标准化管理手册的使用
无印良品九成靠管理,主要是标准化管理手册“MUJIGRAM”。这个手册上会涵盖所有东西,然后要求手册必须做到通俗易懂,所有的店员不需要接受培训就能看懂,所有问题都可以得到解答。在中国,很多连锁店都有这种手册,但他们往往都是总部拍脑袋做出来的,门店根本用不了,最后大多都被束之高阁。但无印良品每个季度、每周都会从店员店长再到总部视角去更新调整这个手册。
5、弱营销重理念渗透
最后一点,我想强调的是无印良品的品牌和设计。无印良品、优衣库、宜家等这些公司有个共同特点是——很少广告轰炸。是个非常弱营销的公司。无印良品的宣传画面基本上都是在整个店里去完成,重要想阐述的内容,其实就是它的哲学观和生活态度。日本人有一个特点,注重长期的理念和文化渗透,应用无息无声,品牌塑造往往就是从一个润物细无声的角度开始的。
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商品的生产、流通与销售的通路中,每个环节都面临着创新改造。本次论坛将汇集零售行业创新者,共同把脉零售未来智能化、品牌化的消费新趋势。
