苏州银行王兰凤老公 以“微金融”引领城商行发展—访苏州银行董事长王兰凤

  苏州银行是东吴农村商业银行经过深化改制而成的股份制商业银行,2010年9月28日正式挂牌开业,这是苏州地方金融发展史上一个重要的里程碑。苏州银行在吸引众多本土优秀企业成为法人股东的同时,该行有着健全的法人治理结构、广泛的客户基础,为未来立足苏州、走向全国奠定了坚实基础,也将对完善地方金融体系、增强苏州金融竞争力、提升苏州知名度发挥重大而深远的影响。

成立以来,苏州银行树立现代商业银行理念,紧紧围绕“立足苏州、面向全国、融通四海、共赢未来”的发展战略,努力建设成为“资本充足、内控严格、运营安全、服务和效益良好”的现代商业银行。

董事长王兰凤扛起了苏州银行“战略布局、积极实践、彰显特色”的三面旗帜,使得苏州银行从一家默默无闻的小行,迅速成长为苏州金融业“排头兵”,跨入全国良好城商行的行列。

在她的带领下,2014年1月全行各项存款突破1000亿元大关,3月,总资产突破2000亿元,提前半年实现了总资产“四年翻两番”的阶段性战略目标,实现了历史跨越。

工作中,王兰凤全情投入,勤勉尽职,一直努力寻找适合苏州银行发展的道路,将企业的管理模式与市场的营销定位进行完美结合,她独特的金融管理理念受到了金融界的高度关注。

2015年,面对经济新常态和金融业的全面深化改革,在不确定中如何把准方向,明确新挑战,专注特色经营,坚守风险底线,不做传统的立足于本土的“小行”,而是努力成为实践微金融服务的“好行”?为此,本刊记者专访了苏州银行党委书记、董事长王兰凤。

《银行家》:苏州银行是苏州地区唯一一家总部设在苏州的城市商业银行,成立至今已经超过四年时间,期间苏州银行实现了超常规跨越式的发展,首先请王董介绍下苏州银行的发展现状和经营战略定位。

王兰凤:面对经济新形势新变化,结合苏州市当地经济发展的新局面,苏州市委市政府想要着力改造一家与苏州经济发展地位相匹配的,苏州人自己的银行。2010年9月28日,经中国银监会批准,江苏东吴农村商业银行正式更名为苏州银行股份有限公司,开辟了我行发展历史的新篇章。

2011年3月17日,经中国银监会82号文件批准,苏州银行股份有限公司监管隶属关系由农村中小金融机构监管序列,调整为中小商业银行监管序列,标志我行的行业性质正式由农村商业银行转变为城市商业银行。

经过四年多的发展,苏州银行现已拥有141个服务网点,下辖总行营业部,苏州、宿迁、淮安、常州、南京和南通6家分行,8家直属支行,85家二级支行、34家分理处、3家社区支行和4家小微支行,机构覆盖苏州大市;同时发起设立4家村镇银行;入股2家农商行。先后荣获“2014年最具发展潜力中小银行奖” “苏州金融创新典范品牌”“全国十佳支持小微企业银行”“最佳网上银行成长奖”等奖项。

一直以来,苏州银行秉承稳健经营的发展理念,实现了“速度、规模、效益”的均衡发展,迅速成长并成为苏州地方金融业的排头兵。同时,新发展时期,管理层积极而理性地提出了新的发展战略,即在苏州地区不做“小行”,要做有影响力的“好行”。要把“根”在苏州地区扎深扎牢,把苏州本土这块“根据地”建设好,这是苏州银行未来实现更大发展的稳固的坚强后盾。

《银行家》:2014年是我国全面深化经济金融体制改革的关键一年,深化经济金融改革为商业银行同时带来了机遇与挑战。当前,银行业正面临着复杂多变的国内外形势和严峻挑战,增强危机意识和紧迫感,审时度势,是商业银行不可回避的一项核心工作。能否谈谈苏州银行现阶段发现所面临的宏观形势变化?

王兰凤:当前,我国宏观经济正从“旧常态”向“新常态”演进,伴随新一届中央领导深化改革的主导思想,利率和汇率的市场化进一步推动了金融体制改革的步伐;多层次的资本市场将进一步健全,“金融脱媒”现象将进一步显现;互联网、大数据等新技术革命迅速崛起,所有这些都给商业银行传统的业务经营和管理带来颠覆性冲击,银行业之间的竞争发展必将面临更大的挑战,银行业全新的格局终将形成。

苏州银行顺应时代趋势,主动变革转型,在新常态下谋求新发展。一方面,经过高管层反复多轮的斟酌与商榷,结合自身实际和区域经济特点,制定了未来三年战略规划,清晰描绘了未来的发展蓝图。力争在2017年年末,资产规模达到3000亿元,存款规模超过1800亿元,净利润突破30亿元,实现江苏省内地级市网点全覆盖。

另一方面,2015年将开启组织架构变革,为保证战略落地,通过组织架构变革,我们将努力打造大零售、大公司和金融市场三大专业板块,实现专业、专注的发展目标。

作为苏州银行董事长,面对新形势,压力与责任时刻伴随在我的左右。作为管理者,未来必须要观势明局、审时度势,把准大方向、明确新挑战,通过强化战略管理,完善公司治理和制度体系,专注特色经营,坚守风险底线,以办好一家“好行”而不是一家“大行”的心态,静下心来,专注并坚持“以小为美、因民而美”的发展战略,在“微金融”服务领域做出特色,唱响品牌。

《银行家》:面对改革,商业银行应当积极调整战略和业务方向,以发展应对挑战,抓住机遇、转型升级,从而获得持续发展的内在动力。在当前宏观环境下,我们苏州银行有何战略部署?具体的业务方面有何应对之举?

王兰凤:当前,国内宏观经济深度调整、金融改革不断加速、区域竞争日益加剧,这些都为商业银行的经营和发展带来了多重压力和挑战。面对压力和挑战,苏州银行积极实施战略部署,努力寻求可持续发展的内在动力。逆境强势发展的背后,凝聚了苏行人的智慧与汗水。苏州银行坚持“以小为美、因民而美”的战略定位不动摇,深耕细作“小微、‘三农’、零售、文化金融”等战略业务,努力为客户、股东、员工创造价值,为区域经济发展做贡献。

具体业务方面,苏州银行也在积极实施业务转型升级,走特色化的“微金融服务”之路。2012年5月,苏州银行科学布局小微业务,打造“苏式微贷”品牌,截至2014年年末,维持和促进就业15.77万余人次,取得了良好的市场口碑。

我们也在努力打造“金桂三农”品牌,有效提升了服务客户的能力,现已开设了4家“三农”特色支行,并成功发行了全国首单“三农”金融债。同时,2013年苏州银行也在文化金融蓝海扬帆起航,我们为文化企业提供了1.

12亿的贷款支持,并获得了478万元的文化风险补偿资金。我们推出的“文化贷”荣获“2013年苏州市中小企业优秀金融产品”称号。同时,自苏州银行成立至今,我们也在积极推行绿色金融,助力生态文明建设。。

推行“微金融服务”,我们始终以满足客户需求作为业务转型和产品开发的出发点,与客户共同成长是苏州银行发展的永恒动力。例如,以市民卡为依托,我们开发了“银医一卡通”项目,借助自助服务终端实现挂号、缴费一卡通,提高了市民对医疗服务的满意度,并荣获“2013年度金融创新典范品牌”,截至2014年年末,该项目已在13家医院上线运行,累计实现自助挂号约176.

72万笔,自助缴费53.76万笔,总金额达到了3622.

82万元。同时,苏州银行也适时推出了移动金融和“O2O”支付项目,成功发布了苏州银行移动终端软件,全面启动了“苏行移动生活”,并在试点建立移动生活商圈,目前累计拓展移动终端软件用户17.06万户。

2014年,苏州银行信用卡成功首发,旨在战略布局消费金融领域;同时,我们正在积极探索中小企业投融资服务新模式,我们已与点融网合作,成立互联网融资事业部,这是国内传统银行与成熟P2P平台首次直接“结盟”。

所有这些“微金融”业务,都是为了应对经济金融新挑战,开拓商业银行新业务领域和新盈利增长点而做的有益尝试,这些“微金融”业务的成功实施,也使得苏州银行能够突破商业银行传统业务的束缚,找到新的发展机遇,打造未来的核心竞争力。

未来,苏州银行将继续坚持“以小为美、因民而美,做微金融服务的积极实践者”的经营理念,植根本土,深耕社区,以“方便”和“实惠”为两大主题,紧紧围绕区域和市民百姓的衣食住行、托儿养老、游教娱乐、社区发展、节能环保和生态安全等民生方面,打造社区银行品牌。

《银行家》:宏观环境的变化要求商业银行及时实施内部转型和改革,商业银行的业务同质化必然不可持续。尤其是针对地方性中小商业银行,应该在借鉴同业成功发展经验的基础上,根据自身资源禀赋和优势,探索并打造自己的核心竞争力。我们苏州银行在发展中如何另辟蹊径,有效实施特色化、差异化的发展道路?

王兰凤:近年来,商业银行纷纷实施业务转型,小微金融领域成为现阶段和未来商业银行,尤其是中小商业银行竞争的“主战场”之一。当然,我们应当顺应发展趋势,也应该在顺应中寻求属于自己的独特核心竞争力。苏州银行自成立四年多以来,一直紧密围绕“我是谁?为了谁?想成为谁?”的思路进行总体战略部署。

在业务探索与实践中,苏州银行不断推动“微金融服务”向小微化、零售化方向发展,客户对象逐步从制造业向服务业、从大宗商品原材料领域向消费品领域、从生产服务向生活服务转变。

在特色化经营方面,苏州银行已经选择在“小”和“民”上做文章,未来三年,我们将紧紧围绕“小”和“民”,推动品牌特色化经营。具体而言,我们不仅要关注自身,更要对比同业,苏州银行未来的定位就是在“微金融”上有所创新、创立特色。

我们理解的“微金融”就是金融普惠,就是“小”和“民”,就是与身边的市民百姓息息相关的衣食住行。我们致力于为市民百姓打造身边的银行,就要立足社区和属地,将我们的业务和产品在本区域范围内全面推广。

在差异化战略实施方面,苏州银行非常重视自己作为本土法人银行的优势资源禀赋。作为苏州市民卡的主办行,我们借助大数据技术和互联网,把市民卡变成一张服务百姓衣食住行的全功能“金卡”,并将这张“金卡”逐步转变成苏州银行独一无二、他人无法复制的核心竞争力,截至2014年年末,苏州银行已发卡441.

74万张。同时,鉴于市民卡的“银医一卡通”项目在苏州本地取得的成功,更重要的是该项目可以脱离市民卡,且各地对于医疗服务都有巨大的需求,苏州银行已经开始探索在异地与医院合作,并积极推出新的拓展项目,这也必将成为苏州银行在服务理念和经营模式上的,全省范围内可以复制的差异化战略优势。

《银行家》:如今,互联网的日新月异,为商业银行带来的不仅是商业模式的颠覆与更迭,更是整个金融生态圈的重新构建,银行的传统业务更是遇到了不可回避的正面冲击。面对互联网金融浪潮,苏州银行准备如何参与竞争?

王兰凤:大数据时代已经来临,它将在众多领域掀起变革的巨浪。但互联网无论怎么跨界,最终争夺的核心不外乎还是最终消费者。所以未来客户需要什么样的产品和服务,银行网点就要做什么。未来银行分支机构的发展方向是轻、小、网络化、智能化,物理网点将仅充当其中的一种渠道而已,并不是最好的销售端,但是,无论是线上还是线下,谁最终能抢占市场,培养消费者忠诚,谁就能胜出。

总所周知,骑在马上,起码可以保持跟马同步走,不落后;如果跟在马后面,永远只是个跟随者,只要一步没迈好,就极易被淘汰掉。对于区域性小银行来说,唯一可以实现弯道超车的机会就是借助互联网和大数据,苏州银行将借力400多万张市民卡积累的大数据,通过数据挖掘,抓住核心突破口,以点突破,带动全局,实现大零售业务的突破,从而打造苏州银行发展的快车道。

2015年,苏州银行将继续互联网金融领域的探索,加快苏融网建设,探索传统银行业务与互联网技术主动融合、合作共赢的崭新商业模式,寻求大数据平台下创新高效的微金融风控模式,并培养一批拥有互联网思维的新型专业团队。

当前,数据必定是我们最宝贵的资产。面对互联网金融发展的蓬勃之势,结合苏州银行自身特点和发展现状,如何顺应并合理运用新技术,用大数据和互联网的理念去探索“微金融服务”下新的商业模式,并借力各种优势数据资源,跨业跨界实现传统银行的精细化管理和精准营销,这是目前苏州银行要深入思考的关键问题,我们更要以开放、共享的心态踏实走好每一步。

《银行家》:日前,银监会尚福林主席在博鳌论坛上发表了一个演讲,题目是“金融创新不能超越监管红线”,他指出金融创新必须要建立在合规合法的基础上,不能超越法律和监管的红线。我们可否理解为金融创新是一把双刃剑?金融创新在推动经济和金融发展的同时,也必然会带来新的金融风险。能否谈谈苏州银行在实施有效风险管理方面的特色举措?

王兰凤:长期以来,苏州银行一直致力于构建和完善全面风险管理体系,在公司治理、规章制度、考核体系、组织架构、薪酬体系、业务流程、团队再造等方面立足长远、不断优化。我行的全面风险管理项目、全面资产负债和流动性管理项目、全员人力资源和薪酬管理项目,三个项目已全部落地,伴随顶层设计的不断完善和提高,我行逐步夯实和增强了全行的基础管理工作和风险控制能力。

在管理流程方面,“集中授权中心”“放款中心”“报账中心”等三大中心运行平稳,不仅有效控制了操作风险,也提升了业务效率。全行上下逐步形成“只要合规,即使产生风险也要合理免责;只要违规,即使没有产生风险也要从严问责”的风险文化共识。

除此之外,苏州银行已建立了风险管理队伍,垂直风险管理体系已基本形成。同时,我们还制定了《资本管理办法》和《三年资本管理规划》,使资本管理制度化、规范化、科学化,不断优化资本结构,创造了更高的股东回报。现阶段,苏州银行计划按照国标A级机房标准,打造新数据中心,完成新数据中心建设和同城应用级灾备环境的设计与建设,建立新IT发展战略规划,全面为苏州银行的业务发展保驾护航。

《银行家》:对于商业银行内部管理而言,人才队伍建设和人力资源管理至关重要,作为管理者,您是如何利用有限的时间锤炼出一支一路向前的竞争团队?

王兰凤:作为一个女管家,“不断创新求变,围绕战略专注执行”是我一直强调的核心工作。面对技术突飞猛进、改革不断深化,商业银行人才队伍要主动学习,不断创新,利用和共享优质资源,打造企业专属DNA,才能成为行业的领先者。

一个企业只有高度重视学习,提倡学习型人才团队培养,才能保持旺盛的创新活力,为企业打造持续的未来竞争力。在专注执行能力培训方面,苏州银行也坚持在区域内,最接地气地服务好“小”和“民”,为客户创造价值,为员工提供良好的成长空间。

截至2014年年末,苏州银行在岗员工2748人,其中,大专及本科以上学历总计2563人,占比93.27%。,人才结构不断优化。继开办“苏州银行网络学院”后,2014年又成立了“苏银金融学院”,同时我们还开发了微学院平台,开创线上线下相结合的立体化人才培养模式,打造了“3E沉浸式”培训体系。

未来市场化的竞争中,谁能快速地变革,快速地响应市场,不断地升级、变革、创新,谁就能在自己选定的领域中保持领先。因此,学习、创新、变革是苏州银行永恒的追求。

2015年,苏州银行将积极探索试点一批专业的社区银行、专业的零售银行、专业的小微支行、专业的“三农”支行和专业的科技支行,利用求新求变的理念,围绕战略积极实践,这既能分散和控制风险,又能很好地接地气,服务以“民”为本的实体经济,实现我们的战略目标。

所谓大浪淘沙,不进则退,只有每天都有新任务、每月都有新压力、每年都有新目标,才能锤炼出一支一路向前的竞争团队。要勤勉智慧地走好我们的路,让每一位员工、每一个集体在快乐的氛围中不断向前。这是我坚守的管理内涵和境界。

总之,在已经过去的四年时间里,我们顺利实现了开好头起好步的初级目标,未来,全行将乘势而上,在夯实基础、加快发展上倾注所有的精力。下一个三年的发展战略,苏州银行已做好了精心规划,在选定的“微金融”“三农”金融、文化金融、社区金融领域努力形成特有的品牌影响力,将苏州银行打造成市民满意、社会认可、同业尊重、员工成长、股东收益、政府监管部门放心的现代化城商行。