海门农商行周璐璐 海门农商银行:以乡镇网点服务转型促农商行竞争力提升

乡镇网点虽然小,但通过文化引领、服务“惠”民等方面的积极探索,同样能做出“大智慧”的业绩。

国务院日前印发了《推进普惠金融发展规划(2016-2020年)》,首次从国家层面确立了普惠金融的实施战略,并明确了普惠金融的重点服务对象:“新三农”(新农村、新农业、新农民)和小微企业等群体。如何让金融更多“惠”入这些平常百姓家?作为扎根基层、金融“惠”民排头堡的银行乡镇网点,其服务如何由“高大上”向“小灵美”转型发展,则成为普惠金融战略落地的关键所在。

记者了解到,江苏省银行业协会于2015年正式启动了江苏银行业普惠金融乡镇网点文明规范服务星级创建工作,并颁发了《江苏银行业普惠金融乡镇网点评定标准》,在此背景下,一批乡镇银行网点服务转型的先进样本在全省范围内纷纷涌现,海门农商银行就是其中的典型范例。

“3·15”消费者权益保护日之际,记者走进被誉为“海门市最具人气金融网点”的海门农商银行德胜支行,来看看这个存款余额突破10亿元的乡镇网点取得良好业绩的“秘诀”。

若单从网点的硬件设施来说,相较于城市里装修华丽、设施齐全、体验智能化的“高大上”的银行,记者看到的这家乡镇网点,最多仅能称之为“小灵美”,整洁、温馨、便利。大堂内的整洁程度令人诧异,窗口服务区、自助机具上是一尘不染,就连角落里的垃圾箱,都铮亮得能照见人影;在窗口设置上,德胜支行并没有照搬“对公窗口、对私窗口”的惯例,而是采用了“爱心窗口、残币兑换窗口、应急服务窗口”等符合乡镇客户金融需求的分类标准,并实行窗口“一站式”的便民服务;客户等候区旁的书架虽小却爱心满满,为常来的乡镇村民特意摆放了与农业生产有关的科普知识书籍;作为德胜镇满80岁老人领取民政局“尊老金”的指定网点,德胜支行在便民服务区为老人贴心地常备了轮椅、血压仪等便民设施。

这些便民、亲民的“规定动作”,是海门农商银行2014年在全行层面实施标准化网点改造的成果。

事实上,服务上的软实力,更是德胜支行赢得客户的真正法宝。这里的13名员工对于服务文化有着深植于心的认同感,人人秉持着“我是服务明星”的信念,在日常工作中从“热情、周到、准确、快捷”等服务细节中促提升,更用积极的心态推出一系列创新服务方式的“自选动作”,大到为客户经营出谋划策,小到为客户帮忙处理家庭琐事,只要是客户的需要就是他们的服务内容。

积极的服务理念赢得了新老客户的信任和青睐。目前,德胜支行存款的市场份额占有率在92%左右,增量市场份额达到95%。

记者了解到,2012年以来,海门农商银行始终将网点服务转型作为践行普惠金融和提升银行核心竞争力的重要抓手,通过实施标准化网点改造、启动品牌金字塔工程、推进服务提升和企业文化建设等一系列举措,打造了一批“环境优雅、功能齐全、服务优质、有文化底蕴”的精品网点,先后获得“全国职工书屋”、中国“地方金融十佳农商银行”、“江苏省文明单位”、“江苏省五四劳动奖状”等荣誉称号。

在服务品牌认可度和美誉度持续提升的同时,海门农商银行的经营业绩成效显著,彰显了“服务是竞争力”的力量。截至2015年底,全行各项存款余额246.48亿元,是2010年末农商行组建时的2.46倍。在当地金融机构不断增加的背景下,市场份额较2010年末提升了 2.74个百分点。

那么,网点服务转型是否确能提升银行的核心竞争力?乡镇网点服务转型面临着哪些难题?服务转型如何从“领导抓、一阵风”,向“全员做、持久战”转变?为此,本刊记者对海门农商银行沈向东董事长进行了专访,以期为同业提供参考借鉴。

外化于形:战略高度抓文化创建和服务提升

海门农商银行服务品牌和经营业绩的相得益彰,源于其对文化创建、服务转型的重视。近年来,海门农商争行将网点服务转型纳入企业文化建设范畴,坚持将“注重服务”的企业文化渗透到经营、融入到管理、植入到行为,通过企业文化创建提升员工的精神面貌,通过服务力的提升来扩大品牌影响力和知名度,进而促进银行整体业务的发展。

本刊记者:网点服务转型是农商行经营管理的重要组成部分,是提升品牌价值的关键环节。在抓服务、促转型上,请您介绍下海门农商银行的具体做法。

沈向东:推进网点服务转型没有固定单一的模式,只有在实践中摸索,在摸索中提升,在提升中蜕变。2012年以来,海门农商银行将服务转型纳入全行发展战略规划,保证了工作的持续性,并确保资源配置到位。一方面,“高规格”推动。

成立服务转型工作领导小组,由我担任组长直接推进,分管运营的副行长配合主抓,并在运营管理部配置副总经理、服务管理岗,专门负责服务转型的规划设计、教育培训、考核评价、组织纠偏等工作,形成了较为完善的管理体系。

另一方面,“大手笔”投入。将人、财、物等优势资源向服务转型倾斜。作为一家“小银行”,近年来,海门农商银行先后投入了9000多万元对网点进行改造升级;每年服务考核预算资金超过200万元,服务培训预算资金超过50万元。同时,引导人员向基层网点流动,从总行机关调出人员配置到基层网点,充实一线营销服务力量,使资源配置与价值创造相匹配、相促进。

本刊记者:在当前形势下,网点服务转型的重要意义或者说紧迫性何在?

沈向东:海门农商银行服务品牌和经营业绩相得益彰的实效,充分印证了网点服务转型对提升银行竞争力的独特价值。当前,银行业正进入一个加速变化的时代,而且广度深度超乎想象。这给农商行的服务转型带来了巨大的挑战和压力。

比如,随着以云计算、大数据为代表的互联网技术趋于成熟,客户对物理网点的依赖度降低,走进网点的频率在减少。这对网点服务提出了更高的要求。客户偶尔一次体验不佳,容易被感知放大,导致纠错难度和纠错成本大幅上升。

由于客户观念变化和选择空间变大,产生了“体验式”、“价值型”等深层次的服务需求,农商行应如何满足?这就需要我们以更高的站位、更宽的思路来推进服务转型工作。面对外部环境变化,农商行应有前瞻思维,瞄准行业前沿,高度关注“互联网 ”、金融脱媒等可能给农商行带来的挑战,加强分析研判,以网点智能化改造、服务社区化转型、产品增值化提升、渠道立体化搭建为方向,推动经营下沉、渠道升级和理念更新,真正做到因时而变、因需而变。

固化于制:从“一阵风”向“持久战”转变的秘诀

沈向东董事长坦言,企业文化创建和服务转型必须是“一把手工程”,不仅需要财力和物力的保障,更要求“一把手”心力上的投入和坚持。不过,对于“一个企业的文化就是一个高管的文化”这一观点,沈向东并不完全认同。他认为,服务文化应该是兼容、发展的形成过程,因而要推动服务转型由“领导抓、一阵风”向“全员做、持久战”转变。因此,制度上的保障必不可少。

本刊记者:从“领导抓、一阵风”向“全员做、持久战”,这一转变是非常难得的,您给介绍下其中的秘诀。

沈向东:海门农商银行将机制建设贯穿到服务工作的各个环节中,以此固化成果,强化保障。首先是建立服务规划机制。确立服务转型“一年成型、两年成势、三年成优”的短期目标与“南通争第一、江苏建地位、全国创影响”的长期目标,并按照服务转型“启动年”、“提升年”、“深化年”等顺序,以三年为一周期,有计划、有步骤地推进,保持工作的传承性和连贯性。

同时,将服务转型纳入商务转型整体框架,从精神、制度、行为、物质等四个维度规划推进,不断延展服务转型的深度和广度。

其次,形成服务创新机制。在管理思路上,将全行网点分为标杆网点和一般网点两大类。对部分标杆网点实行单列考核,鼓励其在特色化、差异化等方面先行先试,推动服务转型由“抓管理细节、抓表层规范”向“抓服务特色、抓内涵提升”转变。

在方法措施上,通过开展创新研讨、“金点子”征集等活动,激发一线员工勤于思考、勇于实践的创新氛围。使得设置儿童娱乐区、推行微信预约叫号、开展内外部交叉评价等一大批创新思路被采纳和应用,对整体服务提升起到较好推进作用。

三是落实服务纠偏机制。一方面,选拔种子教官队伍,通过日常引领、示范指导、定向纠偏等形式,推动规范服务在全行落地推广;另一方面,建立标杆网点和后进网点“青蓝结对”制度,通过蹲点学习、现场指导、岗位交流、连带考核等方式,将标杆网点成熟的管理经验和管理规范向后进网点复制推广,营造“互学、共享、同进”的氛围。

本刊记者:我们知道,光有机制、考核不到位的话,也容易流于形式。海门农商银行在制定考核尺度、确保执行到位方面,有哪些经验和做法?

沈向东:我们一直以来,坚持健全服务考核评价体系,全面、动态、科学地评价网点和员工的服务质量,确保各项管理要求执行到位。一是“全员化”考核。将网点所有岗位、所有人员纳入考核范围,做到同要求、同奖惩,杜绝管理短板。

同时,采取积分制、连带制、曝光制等方式,将奖惩量化到团队、落实到个人,始终保持服务考核的高压态势。二是“星级制”管理。建立涵盖会计主管、柜员、大堂经理、客户经理等网点人员的星级管理体系,将服务转型细化为日常服务、业务技能、学习培训等易于把握、具体量化的指标。

其中,业务技能是星级评定的基础,采用季度考试的形式;日常服务由支行行长和总行服务考核小组共同评定,直接决定员工的星级升降;学习培训为附加项,反映员工的学习意愿和工作态度。

目前,全行四星级以上员工比例超过65%。三是“多维度”检查。综合运用现场检查、远程监控检查、神秘人检查、效能检查等多种手段,形成广覆盖、高频次、大密度的监督检查网络。其中,对网点现场检查每月覆盖一次,对网点员工非现场检查每季度覆盖一次,真正做到检查无盲区、无死角,确保规范服务日常化、长效化。

内化于心:让服务转型成为员工的职业信仰和追求

沈向东用中西药的关系做了个形象的比喻:制度是“西药”,硬约束带来的是短期见效,但长期可能治标不治本;文化是“中药”、软实力,能消除执行中的偏差,根治某些问题的反复。他坚信,文化的影响力是最强大的,要通过“服务就是品牌,服务就是管理,服务就是竞争力”等价值观的导入,塑造具有海门农商银行特色的服务文化。

本刊记者:一些银行的服务转型,重点关注的是“做什么”、“怎么做”、“有没有做到”等问题,大多依赖自上而下的强力推动,容易造成“管理严则效果好、管理松则效果差”等两级分化现象。海门农商银行的网点服务转型,如何避免上述问题?

沈向东:“做什么”、“怎么做”、“有没有做到”等问题,归根结底属于“术”的范畴。因此,要通过文化引领,化“术”为“道”,让服务转型成为员工自觉自愿的职业信仰和追求。我们主要从三方面抓起:建立服务标准。制定印发《营业网点服务标准手册》,并引入6S管理手段,形成涵盖网点服务环境、网点服务规范、网点服务制度等3大项62小项的服务评价标准,构建“标准化”服务体系。

打造用心品牌。经过广泛讨论、反复酝酿,总结出为全员所认同的“用心为你”服务理念,并细化为“用心沟通、用心服务、用心学习”的“三心”工作观和“诚心、尽心、贴心、专心、虚心和热心”的“六心”服务法。

营造争先氛围。每月评选优秀服务团队、优秀管理者、优秀保安、服务明星,每年评选5名“用心为你”服务大使,通过培育先进典型,在全行营造“工作争先、服务争先”的竞争氛围,引导服务提升。

本刊记者:我们常说,“坚持”是一种力量。文化引领也好,化“术”为“道”也好,都非一日可成。可以想见,网点服务转型必然会历经种种困难、曲折和挑战。

沈向东:服务转型是一项长期性、系统性工程,需要认真做、坚持做、创新做。首先,要有空杯心态。勇于承认农商行和先进股份制银行在服务水平、品牌形象等方面存在的现实差距,放低姿态,从零起步,认认真真地学习其他银行、企业、管理公司的先进做法,兼收并蓄,为我所用。

近年来,海门农商银行每年都会组织人员外出学习取经,目前保持长期合作的咨询机构有近10家。其次,要有水滴精神。服务转型不是一日之功,需要水滴石穿、锲而不舍的精神。

2012年至今,海门农商银行推进网点服务转型已经有4年时间,期间遇到过困难,也遇到过阻力,在落地过程中,员工嫌烦、嫌累、嫌不自由,杂音一直都有。但海门农商银行始终没有动摇过、放松过。经过坚持不懈的努力,终于让员工由执行服务标准成为日常服务习惯,让日常服务习惯上升为企业服务文化。

最后,要有鲲鹏之志。服务转型没有最好,只有更好,永远都有改善的余地和提升的空间,必须永不满足,用心思考,创新求变。目前,在海门农商银行,各种“微创新”每天都会涌现,网点每月都会有所改变,呈现出不一样的状态,逐步形成了人人动脑筋,全员谋创新的转型氛围。