屈臣氏公认的好东西 商业案例|屈臣氏的“成”与“屈”
引言:在过去二十多年里,屈臣氏作为首屈一指的个人护理用品、美容、护肤商业业态的巨头企业,在中国内地的店铺一度扩张到3,000多家。但在新时代,屈臣氏的日子似乎难过了起来,这其中,到底发生了什么?
文
范鹏
回望中国化妆品产业史,屈臣氏是化妆品零售业中举足轻重的一员,更是专营店业态从发轫、发展到成熟的缩影,见证了产业发展最为兴盛的历史,也成就了李嘉诚的零售帝国。在过去二十多年里,屈臣氏作为首屈一指的个人护理用品、美容、护肤商业业态的巨头企业,在中国内地的店铺一度扩张到3,000多家,门店密集度甚至赶超麦当劳。
大陆市场的强势崛起
屈臣氏自1989年踏入中国大陆20多年,已经成长为称雄美妆零售业的霸主。国内同行大量照搬学习,在短期内都取得很好的效果,使国内化妆品店快速走过婴儿期而茁壮成长,然而,都是好景不长。对屈臣氏来说,就是“学我者生,像我者死”,为什么屈臣氏你学不会?屈臣氏的成功又有什么秘密呢?
1. 精准的定位策略
现在回过头来看,屈臣氏的做法完全符合了现代营销学之父菲利浦·科特勒提出的定位理论,即STP理论——市场细分(Segmentation)、目标市场选择(Targeting)和定位(Positioning),一系列做法可以用“精准”来形容。
精准的市场细分。经过多年的敏锐观察和市场动向的分析,调整发展战略,蓄势待发的屈臣氏最终发现在日益同质化竞争的零售行业,如何锁定目标客户群是至关重要的。屈臣氏将中国内地主要目标市场锁定在18-35岁的白领女性,为什么选择这样的细分市场呢?在其调研中发现,亚洲女性与西方国家女性的消费习惯明显不同,欧美女性在每个店平均逗留时间是5分钟,亚洲女性却足足逗留20分钟,他们愿意投入大量时间去寻找性价比更高或是更好的产品。
同时,这个年龄段的女性消费者最富有挑战精神,喜欢用好的产品,寻求新奇体验,追求时尚,愿意在朋友面前展示自我。一位零售专家调研发现:任何一个时代的主流消费群体是女性结婚年龄上下浮动5-10岁,按照这个标准,屈臣氏的市场细分十分准确地抓住了社会主流消费群体。
精确的目标市场。纵向上截取这部分优质消费者作为细分市场,横向上做精、做细和做全目标客户市场,提供一站式购物的价值主张。在倡导以“健康、美态、乐观”为经营理念的基础上,以其新颖独特的产品组合和高质量产品深受消费者青睐。
其经营的产品可谓是包罗万象,来自20多个国家,有化妆品、药物、个人护理用品、时尚饰物、糖果、心意卡及礼物等,简直是化妆品店、药店和饰品店等的集合体。当然,其中个人护理品和化妆品及护肤用品是主导,占总品类份额的65%。
产品组合都是目标消费者日常所需而且是相对高频的,关爱于女性生活的每一个细节。例如,关爱生活细节的屈臣氏,也在店里卖起了束发橡皮筋和发夹,并陈列在小工具或收银台旁边等显眼之处。总之,只要是这个目标年龄段女性需要的,它就会不遗余力地全方位满足需求。
清晰的市场定位。在日益成熟的商品经济条件下,消费者更享受购物的乐趣以及追求商品的无形价值,如品牌、服务等。在国内,屈臣氏是第一家以“个人护理专家”概念经营的门店,其独特而准确的市场定位令人耳目一新。这样的定位,既奠定了自己护理专家的领先地位,又迎合了目标消费者个性化需要,更重要的是倡导了一种全新的购物理念和生活态度,帮助人们在健康美容方面作出积极的改善,从而快乐享受人生,这正是体现了人们对美好生活的向往。
为强化其定位,屈臣氏成立了一支强大的健康顾问队伍,包括全职药剂师和供应商驻店促销代表,免费提供各种皮肤护理等专业咨询。在店内设资料展架,陈列个人护理、保健营养分配和疾病预防治疗方法等各类资料手册。消费者很容易被店内的氛围、营业人员的素质、商品的陈列、资料的发放等一系列专业化购销手段所打动,这样屈臣氏个人护理专家的品牌形象也因此深得人心。
走进屈臣氏,个人的感觉不是走进一家超市,而是走进一家专业护理店。
2. “四位一体”的营销组合策略
麦卡锡提出了著名的4P营销理论,他认为企业从事市场营销活动,一方面要考虑企业的各种外部环境要素,另一方面要制订市场营销组合策略,通过策略的实施,适应环境,满足目标市场的需要,实现企业的目标。他将这一系列营销要素概括为4类:产品(Product)、价格(Price)、渠道(Place)、促销(Promotion),即著名的4P营销理论。
结合屈臣氏的市场定位,借鉴4P理论可以有效地提升“个人护理专家”的形象和品牌传播。
强大自有品牌的产品策略。作为美妆零售商,屈臣氏销售的产品主要分为两部分:一是屈臣氏自有品牌,有化妆品类和个人护理用品类等;二是其他大型品牌的护理用品,宝洁、美宝莲、雅芳在店内也设有专柜。屈臣氏的自有品牌成为了屈臣氏最成功的要素之一,在销售的产品中,自由品牌数量超过2,000种, 在个人护理产品销售市场中的市场份额超过20%。
强大自有品牌,一方面促进和拉高了平均商品毛利率以及经营业务收入指标,另一方面成为制衡和压制品牌商的秘密武器,以获取更加优厚的商业贸易条件。更重要的是,能够围绕着自己的价值主张,针对性地开发符合自己经营理念的产品体系,强化品牌形象。
优质优价的价格策略。屈臣氏通过差异化和个性化来提升品牌价值,定价也一般相对较高,希望做到价格与市场需求一致,而不是“具有竞争力的价格”。屈臣氏实行“优质优价”的定价策略,借此传达其高品质的经营风格,满足顾客的自尊需要与社会地位需要。
有超过85%的消费者认为屈臣氏产品丰富和精致是吸引她们来此购物的首要因素,由此可见,对日益同质化的零售行业,价格已不是吸引顾客的首要因素。如此的定价策略与城市优质白领女性的目标市场选择也是一脉相承的。同时,通过会员的超值换购和积分消费,既不让低价格损害品牌形象,也通过各种手段给忠实的消费者持续返利,可谓一举两得。
扁平化自营连锁的渠道策略。在渠道选择上,屈臣氏都是自营连锁。渠道尽可能扁平化,总部控制各地零售分店和旗舰店,统一配送,统一管理;生产商与终端销售统一控制,确保供给与需求相一致。为了能够接近更多的消费者,其还将大部分门店设在一些大型购物中心和百货商场内,唤起了消费者对屈臣氏品牌的认识,强化了其品牌形象。
终端渠道的打造上,营造一种主题化的商超氛围,店铺是敞开式设计,没有门和橱窗,这样能把有限的店铺空间利用至最大。货架上、收银台上和购物袋上都会有一些可爱的标志,给人以温馨、愉快、有趣的感觉,无处不在体现着“健康、美态、欢乐”的理念。
为了方便女性客户,货架用1.40米替代1.65米;为了增加顾客选择的时间和舒适度,特意将走廊的宽度适当增大;为了让顾客更容易兴奋起来,店面颜色更多使用浅色,以上都是主题化商超氛围的主要体现以及抢占消费者心智的最重要手段。
标准化、轰炸式的促销策略。每一家店铺都是持之以恒地举办促销活动,因为促销是一种说服性的沟通活动,通过给予消费者更多感官或利益刺激,促进其关注和购买产品的一种营销手段。屈臣氏的促销管理有标准化的流程,并且丰富多彩、优惠实效、全员重视、氛围浓郁、注重研究,还有着IT系统支持和操作流程。
总之,以各类信息持续刺激消费者,扩大知名度和美誉度,利用各类有吸引力的活动产生拉引作用,引诱更多目标消费者进店消费并且培养一批忠实的顾客。促销策略抓住以城市高收入为代表的白领丽人,在她们不吝惜花钱并正处于由物质需求向精神享受过渡的时期,使她们陶醉于某种获取小利后成功的喜悦,甚至期望精神上获得满足。
互联网时代的危机初显
在新时代,屈臣氏的日子似乎难过了起来,曾经风光无限如今却业绩下滑。2016年店铺数量净增 400多家,但整体业绩却下滑 3.82%,可比店增长-10.1%;与此同时,中国区原CEO罗敬仁也引咎离职。2017年中期财报显示,同比店铺销售额下降6.
2%。单店销售额这项被业界称为衡量零售企业质量的核心指标,近几年在屈臣氏身上表现得并不理想且持续大幅下降。更令人担忧的是,很多会员表示去屈臣氏商铺的次数越来越少,甚至有人在网上发问“你有多久没去屈臣氏?”,响应者比比皆是。曾经的“不可一世”,如今的危机暗涌,疲态初现,它错过了什么?
1. “All in”线下渠道,错过电子商务发展的红利
电子商务的快速发展带动了美妆垂直电商聚美优品、天天网等迅速崛起,并对线下渠道产生重大的冲击。在“互联网 ”转型的一波大潮中,一直热衷于渠道下沉、盲目线下扩张的屈臣氏,商业模式越做越重,在以效率为王的电商围攻下显得笨重。
屈臣氏开始做电商并不算晚,只是在战略层面一直未予以足够的重视。2011年进驻淘宝商城,2012年推出掌上网店,2013年推出自有电商平台,而后就少有布局,将重心放在线下店铺的扩张。其自有电商平台也是第三方运营,商品和实体店有差别,线上下的优惠活动并不相同,在商品价格上亦存在差别,足以看出在转型电商方面的犹豫不决。
其实,假如凭借品牌知名度、会员体系、成熟的供应链和全球采购能力,屈臣氏能在重点发展电商,现在线上市场格局也许是另一番场景。
2. 沉溺于营业额和毛利,错过消费升级的趋势
屈臣氏一直做大众市场,而不考虑高端化及细分市场,持续热衷于扩张店铺数量,只要毛利不跌,就不会停止开店的脚步,试图用渠道规模达到垄断式经营及议价能力。在经营上,为了发展毛利高的自有品牌,对入驻的大品牌要求极为苛刻,与此同时,急需渠道流量的国内品牌争相入驻并且愿意妥协。
这导致其缺乏国际新品和高价值的商品,这么多国产品牌的到来之后,也客观拉低了店铺形象。殊不知,中国新消费群体已经崛起并逐步成为消费主力,消费理念和生活态度带来的消费升级已经是不可逆趋势。
例如,彩妆是过去两年化妆品门店增长最为迅速的品类,而在屈臣氏的店内,除了美宝莲之外,很少有知名彩妆引进,使得屈臣氏店内形成了很严重的个人护理氛围,潮流性的新品引进明显不够。
更重要的是,曾经的目标群体已然更加注重品质和用户体验,年轻消费者不在线下门店购物的原因已经不再是因为线上更便宜,而是个性化和时尚潮流需求的驱动,18到25岁的战略性新兴用户购买决策极大受到电商、达人、网红、国际一线潮流购物影响,购买视野早就遍布全世界,跨境电商的崛起也使得购买境外商品越来越容易。
屈臣氏却还是以单纯营业额为中心的导向,只要能卖货就大量促销,就大量引进促销导购卖货,利用各种短期手段拉升营业额。自有商品以毛利为导向,也一直没有形成真正有号召力的品牌,不以成就品牌为目的的营销行为都是短期和无效的,没有在消费者心中建立自己的品牌IP,必然也逐渐被消费者所摒弃。
3. “路径依赖”造就极度扭曲的经营模式
外部错过了发展的机遇和趋势,内部也面临着“大企业病”,曾经的快速发展产生了严重的路径依赖。全店毛利水平22个点,但是零售利润有很大一部分来自于后台利润、后台的费用补贴,包括各种各样的连接费、促销费、条码费、进场费等,这样的后台费用,极大扭曲了供零关系,让品牌商到了难以承受的程度。
在这种情况下只有屈臣氏受益,品牌、消费者、供货商都在受伤极大地破坏了生态结构,变成了只有一方赢的局面,而不是共赢,这是店大欺客的集中体现,反过来也让自己承受了损失,最终自食其果。
屈臣氏启示
值得庆幸的是,去年换帅之后,新领导高宏达上任的“三把火”大刀阔斧地进行着改革。当然,改革的效果有待时间的检验,但是可以看出其改变的决心和魄力。在商言商,从屈臣氏的成功与危机中,也是可以给我们深刻的启示。
1. 进入新市场要有系统的打法
进入中国大陆市场后,一度发展迟缓,但是屈臣氏却坚持系统的战略举措和行动。从STP的精准定位和4P的营销组合策略,从会员管理到门店打造,从商品陈列到促销流程,都有标准化的规范和手册。这既是一套行之有效的组合拳,更是相辅想成互为补充的系统性的打法,科学性和可复制性强,也成就了其高速的发展。
2. 持续与消费者嬉戏,一切以用户体验为本
屈臣氏在创立之初是极有野性的,根据消费者的需求选择和采购各类商品,深入研究消费者的特点和喜好。但是,满足于现有品牌商、供应商系统提供的高额毛利,失去了野性,已经缺乏独立追逐消费者的能力了。新一代的商家要永远富有活力和状态,不断去追逐用户,要不断保持对用户的好奇和追逐。
围绕用户体验,追求用户满意和忠诚度是基本要求,还有一个更高的指标,就是用户推荐度。在高度发达的社交化环境下,如果说你的店铺足够好,可以让消费者在满意的基础上由衷地向别的朋友进行推荐,才能够提升店铺在区域内的巨大活力和口碑,不光是要赢得用户满意,更要赢得用户推荐,向更多的顾客形成有效推荐和送达,才能形成自洽的零售氛围。
3. 建立高效的柔性供应链系统
市场变化太快了,连屈臣氏新掌门高宏达都感慨“在中国速度即一切,各方面发展都非常迅猛”。零售商的商品选择范围和视野要打破既有的供应系统,真正以消费者需求为导向,供应链要高效并且足够柔性。电商上的商品爆款是个重要的风向标,如果要保持活力的话,对这些商品及时引进,包括建立自主的采购供应体系,变得尤为重要。
未来已来,新一代的零售商,必须不断学习,永远精进,升级自我和团队的知识结构,迎接未来挑战。
作者介绍:范鹏,《新零售:吹响第四次零售革命的号角》作者,新零售咨询和研究专家。
