吴亚军跑路了 吴亚军:“那些让我害怕的事情没有了”
当时,吴亚军发现的问题主要包括:团队问题,地区布局和产品结构的不平衡。“从2011年开始,大部分地区总经理基本都是新任职,许多公司PMO(项目管理部)团队也是新人多,造成团队磨合中或多或少的效率损失、决策损失和组织损失,进而造成团队的动荡。
2010年我们抓紧卖完了郊区大盘中的低密度,因为工期原因,待郊区高层大量推出时,已遇上市场变冷了。我们手里的货值郊区高层占30%,郊区低密占35%,近城区的刚需只占35%左右,在大势逆转时,客观上造成了去化困难,我们必须一边咬牙去化这些热火时的‘香饽饽’、现在的‘硬窝头’,还要拓宽新城市的布局,买新地开新盘,并完成商业的布局。
”
“公司实在跑不动了。对自己诚实很重要。我们是最早认识到问题的,并最早向市场低头。”吴亚军说。
2011年至2013年,在吴亚军的主导下,龙湖地产有意放慢发展速度,并对团队、布局、产品进行调整。这三年间,也是龙湖地产中高层人员被同行挖得最狠的几年。在吴亚军看来,一个企业的发展不在于跑得有多快,而是在于平稳,“企业不走回头路发展就快了。”2014年,商品房成交量负增长,许多同行觉得比2008年还要痛苦,但龙湖地产感受的市场震荡非常轻微。
事实上,从2011年开始,房地产也开始面临全行业销售额降速。据中原集团的报告显示,2011年度全国前十强企业市场份额占10.43%,较2010年上升0.32%,但与2010年1.97%的增长相比明显萎缩,TOP20、TOP30企业情况也类似。
2012年初,当时曾参与房企排行榜制定的陈啸天还提出,房企追求有质量的增长将取代过去单纯的规模化增长。但这对习惯了以规模论英雄的房地产行业而言,是一个艰难的抉择。在最疯狂的时期选择冷静,并不是所有房企都能做到。
但吴亚军并不相信奇迹。她认为,龙湖的战略并不是为了给资本市场弄一个漂亮的曲线,而是依据对大势的把握来做部署。高管团队在关键时刻“作了艰难但正确的决定”。现在看来,当时选择放慢速度并进行调整是对的。吴亚军表示,公司规模稳定在四五百亿,是一个合理的规模。
从2014年起,房地产市场必须适应从高速发展进入平稳发展的新常态。有的房企悲观地预言,房地产已经是夕阳行业。吴亚军却认为,当下的房地产才是最好的日子。
