矿大张霖 大连万达的CFO张霖演讲

2009年8月29日,由《新理财》杂志社主办的第二届“中国CFO年会”在北京召开。新浪财经全程报道本次活动。以下为大连万达的CFO张霖演讲。

张霖:各位领导、各位来宾,女士们、先生们,大家上午好。

很高兴参加今天的年会,首先我代表大连万达,代表我们集团的董事长对这次年会的盛大召开表示热烈的祝贺。

今天我们年会的主题是“穿越危机、赢在主动”,我想对于一个企业,对于一个大型集团怎么样能够做到穿越危机、赢在主动,最重要的这个集团它的产业应该符合国家的产业发展政策和国家大政方针的政策。像我国针对这次危机所做出的重大决策,增大投资、促进消费,我们万达集团核心产业之一最核心的产业商业地产恰恰迎合了国家的大政方针的政策。

我们在全国做商业地产的投资每个大型的项目都在20亿到100亿之间,这种投资是非常大的,拉动当地的房地产产业起了很大的作用。

第二,它的产品最终形成的是广场是消费场所,会极大地提升当地所在地商业的品质、价值,促进当地的消费既有投资又有拉动消费,所以我们产业的模式是符合国家的大政方针政策的。只有在这样的大势下,你的企业才会顺势而为,才会穿越危机,才能赢在主动。

下面我简单地把万达集团的情况给大家做交流、汇报,万达集团成立于1988年,其中我们商业地产是最核心的支柱产业,是在全国处于绝对领先的地位。明年我们将达到700万以上平米,有一些项目正在建,在使用面积上明显年底将成为中国第一、亚洲第一的行业,我们持有商业地产的面积将达到亚洲第一。

第二个产业是高级酒店,我们目前在国内有六家全部是万达的五星级高级酒店,年底年底可能会开两家,明年年底还得开业八家,明年年底就有六家五星级和超五星级的酒店,这在国内是第一没有问题的。

我们的文化产业电影院在国内已经处于绝对领先的地位,今年我们的市场和占有率在一个产业的市场占有率将达到20%,不光是国内而且是亚洲最大的电影院线。

在经过大概三到五年的发展,因为我们每年有七八个院线将近200块的屏幕在国内出现,大概就是三到五年的时间,我们会成为世界排名前三的电影院线。文化产业是国家十七大以来重点发展的产业之一。连锁百货是我们最后的支柱型的产业,这发展会弱一些,我们估计在三到五年的时间能进入到前五,速度和规模会进全国的前三。

从2000年开始万达集团从传统的住宅地产向商业地产转变,为什么我们要做这样的产业,因为传统的地产来讲有不确定性和历史所形成带来的影响。怎么样来讲,假如我们把住宅地产当成一个产品来看的话,这个产品当他卖出去之后就会发现一个很重要的特点是原材料涨价了,这是住宅地产最显著的特点。

他不断地卖产品,不光是地贵,而且货币在贬值,原材料拿了钱去买地,马上涨价了,这是和其它的生产企业是最大的不同。所以你要用你赚得的小小利润去追求更高的土地价值会陷入到怪圈,而且地产是有不确定性,唯一性,这个地方建了地产之后,其它的基本上要拆掉。

所以住宅城市会不断地从一线城市的核心区域向一线城市的非核心区域专一,核心的区域越来越少,你被挤到非核心区域了。

从一线城市到二线城市到三线城市,这是目前的住宅市场照着这样的趋势在发展。还有现有的土地拍卖政策,使得住宅地产盈利的空间越来越小,我们的土地是要拍卖的,而且每家企业很清楚地看到你的利润空间,利润空间很清晰,最后把这个价格标到大家把最终的住宅空间进行了压缩,盈利会越来越困难,所以大家都讲住宅你做地产是暴利,地产商都会赚很多的超额利润。

从现在的情况来看,我们也是在穿越危机,也在渡过难关,这是住宅方面,其它方面因为时间关系不介绍了。

商业地产我想不同,因为商业地产首先会有物业的增值,随着我国的经济发展,货币肯定是有贬值的趋势,只不过是大小的问题,但是物业绝对是升值的趋势,特别是这次几万亿的投资拉动,这种预见不管是专家、学者怎么说不会通货膨胀还是怎么样,但是这种货币的贬值、资产价值的升值这是规律,只不过是大小的问题。

所以长远来看商业地产有增值保值在里面,现在住宅肯定是挤在外,两三年之后,十几万的人口、就业、治安、配套等等要跟上。但是有可能别的区域在旁边给你做了很大的商业地产几十万平米,你的居民跑到另外的地方消费了,你区域的财政收入抓不到,你的就业跑到其它地方就业了,所以地方政府对核心区域、好的商业区域的改造特别强调商业地产,这会带来稳定的长久的现金流收益。

每年住宅两三亿四五年之后完了开发完了就没有了,但是商业地产每年解决几万人的就业,而且会极大地提升当地本地的商业物业的价值,促进消费、集中消费。我们做商业地产是把老的商业街综合起来,做一个浓缩的经济,再加上目前在商业地产的核心区域,我们说现在在北京,比如说在长安街上想找一块儿做商业地产的地几乎不大可能,规模、位置都不太可能。

所以你在每个城市有自己的核心区域,如果有地产从长期来看保值空间非常大,所以我们在全国的核心区域发展万达,几乎发达城市、省会城市都有,而且每个核心区域都有。这是我们集团的主营业务,我们做商业地产的想法。

但是万达做别人也做,但是你万达集团做有什么特点?我简单说六点,假如大家对商业地产感兴趣可能有所借鉴。第一,我们做商业地产最重要的特点是我订单。我在做之前我的订单是排满了,我跟商家一起去看这个地是不是合适我做商业地产,因为我们有六七家大型的百货包括餐饮等等,我跟商家一起看地,让他去评判你要多大的面积,你要什么位置,你要多少的租金,我们在做之前就谈好了,我按照他的要求去设计。

这是商业地产最特别的一点,商业地产是做好了我在招商,这个商业地产80%够呛,你做好了之后没准没有招来,因为结构不一样、电器有电器的要求、百货有百货的要求,餐饮有餐饮的要求,这样做好了人家不一定合适,人家说你必须得给我降几年的租金我才进来,导致很被动。

所以商业地产做之前,一定要跟品牌供应商联合一起选地,选择最好的地来做,让他们来选择。所以我们的供应链一进来,假如一般来讲20万到30万,基本上10万以上已经订了。这是完全跟着万达走的,无论到哪里是捆绑来的,我给他设计安排,一起开店我建完了他的店也开了。

再有是紧密型你来做不做,不做我请别人。还有区域型,一些小店像四川我肯定进,或者是滑动我肯定进,有区域性的大概有5000多家。

第二,做商业地产我们总结要做城市综合,一定要把传统的商业经营的业态进行统一的精绑、浓缩版,这需要有规模。我们知道传统的商业区,我国的商业发展是从传统的商业区域走出来的,各个城市都有自己的特点,每个城市的火车站前,每个城市传统的商业区就是最早的商业区。

可以看电影、买买百货、小商户、夜市等等。各大城市复制出来了,你离开了商业区你要有自己的特别必须要生存,要不就是在城市的副中心,再造一个适合城市副中心发展的中心,要把规模、层次做大,否则的话每个店是4、5万平米,旁边做一个20万、30万的商业广场,这些小店马上就升级了,人家愿意到大型的购物中心去了,这些小的就被取代掉了。

我们叫做万达城市综合体,把多种功能的业态统一在一起,包括酒店、写字楼、公寓等等。

从实践来看我们的综合竞争力也是最强的,我们最早是跟沃尔玛合作,包括家乐福也有合作,随着我们综合体制不断扩大了,原来我们是求着他们进来拉动我们,现在我们谈判的角度就不一样了。

有的时候我开了店之后,个别的地方有一个知名品牌没有几个月就关了,我的综合体吸引客户的能力不行,同样跟他一样的店在万达的综合体制内,配合了大家集体的综合的能力。那个店行,他不行了他就关掉了。

第三,核心业务要自恃。我们商业业务很多都是自恃,小的时候我们也有销售,我们也吃亏也受伤,也有很多的教训,你销售之后产权是一方,谁买商铺。还有经营方,买完了之后是投资方不经营。但是物业管理我是来管,管理方又是一方面。

三角关系是被动的关系,撬不动。所以三权分立,这会导致整个商场的管理、经营混乱,所以我们核心戊夜绝对不销售,我全部自恃。当然,你资金运作的成本,整个运营和项目运作的压力会大一些。当然我们会有一些方式、方法和财务运作的技巧,今天时间关系不做详细的讲解。

第四,我们做商业综合体的时候万达有一个奇迹,各地政府都非常关注我们的另外一个原因,今年上半年有7个国家全国各省市的政府7个省市来我们招商引资,除了我们给城市带来的综合效应之外,为什么希望万达来做,是因为我们干得快。

我们快速地建起来的,只要2009年6月份之前落地我把地摘下来,明年年底我一定给你开业,50万平米的带星级酒店的我必须开业。商家50%以上的利润都在年底,所以我们在年底前要开起来,过了11月份、12月份商家要赶元旦、春节等等做活动,做百货的我们都知道要保证商家的利益,我们在年底开业。

所以一年半见效,很多的包括国外、香港一些知名的房地产的开发商他们建设的速度太慢了,地方政府一届,有的领导招商完了换届了可能都还没有开业。

万达一个是建得快,还有是加快我资金的周转。我开业的时候,一个月从企业本身的现金流来讲也希望早点开业,我开一个月就免三个月,第四个月开始收租金了,我一个月可能就是四千多万。像上海一年将近5个亿的资金,一般的场是1个多亿。从我企业的角度也希望快速建立起来,当然不是每个企业想建得快就快。刚才说了我们有订单,我们要提前设计,我们有管理团队、决策机制和自己的管理办法。

当然,包括我们的万达集团的建设全部是中建、中铁,我们集团有硬性规定,不是中字型的不是全国的大型集团我们不合作。所有的建设单位是国家级的建设单位,这种单位会保证质量、包括速度不能出问题。

第五,我们的辅助产业,包括核心产业之外。万达是商业地产,怎么还做院线和百货。院线我们已经做到亚洲第一了,百货也刚刚起步。大家要注意到地产特别是商业地产里面有一个很重要的特点,最小的商业地产有三个因素,再小的可能就没有了。

哪三个,一般来讲要有超市,因为超市保证日常消费,像家乐福、沃尔玛的消费是稳定的。第二要有餐饮,第三要有院线,大家可以看国内、国外的商业综合体从大到小这三个因素是必须有的,如果没有可能有缺陷,当然有一些国内做得小的可能没有,这三个因素没有这些的话就不行,这是必备的因素。

所以像我们做院线包括我们做百货,因为百货的行业是可以跟你共融,但是不能跟你共患难的行业,因为行业的资本金本身相对来少一些。

好的地方大家都进,稍微差一点的地方,非城市的核心区域,我们综合区缺少业态的时候他不进了,所以百货业实际真正投的钱很少,会影响我们发展的速度,所以我们不做百货业。后来我们发现这跟我们结合起来可以做辅助的行业,像院线在亚洲也是领先的行业。现在全世界排名第一是2500块的规模,我们年底已经是300块了,所以做辅助产业也是为了我们的核心产业。

第六,我们有自己的商业管理团队。现在说万达做商业广场,你有了物业管理,我说错了我们没有物业管理,我们没有这样的概念。物业管理两个最基本的两项,一个是保洁一个是保安,因为保洁我外包了,保安我也不做。我就做商业运营管理,我的商业管理团队是全国唯一一个可以跨区域调用的。

一般第一年开业之前我给他一千万,他进行招商运营宣传这个品牌,宣传这个商业广场,商家一起联系联系举办什么活动、举办什么论坛,以后怎么管理商家进入之后第一个一千万进来了。

第二是两个月的一千万,第三个一千万是开业一年之内给你一千万。大家奇怪你做商业为什么拿钱给商业管理?这完全是我自己的成本,等于是给每位商家,商家他也收益,大家共同监督这个钱,这就是为了花出去,就是为了场子好就是要花三千万。

因为我们的核心是来自于租金,我要保证他经营好,这是我们的理念租户经营好我们才有收益。包括我们租金收缴率每年都在99%以上,这在全世界绝对是领先的,在全世界我们交易过很多的大型管理公司,物业收缴率达到99%以上的只有我们万达一家。

总体来讲万达商业地产体现了高效的发展理念,是万达能够持续、稳定发展的健康保证。今年我们计划开业两个万达广场,明年开16个万达广场,预计三到四年之后,万达将成为世界顶级的不动产的发展商和运营商。

最后,也希望通过今天的交流大家认识之后互相学习、互相指导,因为在座的很多是做地产行业和相关行业和金融行业的,希望给万达给我多做指导、多做交流,谢谢大家。