无限极李惠森 李惠森:自动波成就无形领袖
一觉睡到自然醒,然后在高尔夫球场上自由地挥杆,那才是南方李锦记有限公司董事长、李锦记第四代传人李惠森的正常状态。坊间传闻,李惠森每月只工作两天,更多的时间,他在球场上挥杆,状态好时能打出73杆,几近于职业选手;他经常去加拿大滑雪,一玩就是几个月。
轻松自由的生活,企业却仍在有序地发展,每年以两位数的百分比在增长,更是大多数企业领导者所向往而不及的境界。2012年蝉联“亚洲最佳雇主”和“中国最佳雇主”的李惠森,却在轻松的生活中做到了这一切。
“自动波”模式
很多企业的掌舵人每天都是日出而作,日落难栖。但在李惠森的公司,却很难看到他的影子,他把这归功于自己归纳出的一套领导和管理模式。
作为管理者,强有力的控制力远不如创造一个适合员工发挥的机制来得有效。新制度学派经济学家T.W.舒尔茨就曾表示,我们现在正处于有利于人的经济价值提高的长期变动之中。这时候,如何设计出提高人的经济价值的制度,就成为聪明的领导者所考虑的问题。
赋予员工充分的自由和权利,权利产生责任,责任会让他们增强对企业的信任度和对自身前景的信心。这样一来,员工会更加地努力,领导者就能变得更轻松。这正是李惠森所追求的管理境界。
12岁开始在美国求学的李惠森自称“中文只有小学六年级水平”。但这并不妨碍他对中国传统文化的推崇。在国外学习的时候,他发现很多地方都在研究中国的《孙子兵法》和《道德经》,把其中的战略部署和处世之道应用到企业管理之中。他就开始这么做了。
1997年,在公司内部的一次培训课上,李惠森接触到老子的《道德经》,他对“太上,下知有之;其次,亲而誉之;其次,畏之;其次,侮之”这句话印象很深。在学习《道德经》中,李惠森认识到领袖可以分为四种:员工都憎恨的最低级的领袖;员工们都惧怕的第三级领袖;魅力无穷,人们愿意追随的第二级自然领袖;不用事事亲力亲为,员工们会主动把所有事情处理得井井有条的无形领袖,也是最高级领袖。
有人说,科技的进步是由懒惰的人推动的。正因为人有惰性,才会想着去发明一些让自己更方便的新东西。管理也是如此。不用自己动手却能让一切井井有条,这让性格“有点懒”的李惠森感觉很爽,“这应该是我期望的那种领导方式。”他开始思考,“怎样才能让优秀人才尽心尽力、自动自觉地持续地为企业服务?”
“自动波”由此酝酿。
“自动波”,本是香港人对不用手动换挡汽车的俗称,被李惠森借用过来,指他从1997年以来不断探索、推行的领导模式。教练的心态和技巧、高度信任的氛围、选对人才、充分授权、高效的团队和共同目标,是该领导模式的六个因素。
如同一条流水线,只有各个环节做好了,整体才会运转自如。这时,管理者只要看着这条流水线自如地运转即可。现在,自动波领导模式更加成熟地表述为六大内容:选对人才,高信氛围,高效团队,共同目标,有效授权,教练育才。可以窥见这一领导模式这些年的发展脉络。
自动波领导模式历时15年,已臻于成熟。李惠森每月只到办公室两天,这两天基本上用在与核心管理层见面、吃饭和聊天上。而在李惠森的办公室里,主角是两张宽大的按摩椅,办公桌只由一张小圆桌充当。李惠森的工作一般是在按摩椅上完成的。谈话也主要集中在他可以给下属提供什么样的资源,并给予怎样的支持。
翻开中国民营企业史,可以发现很多企业在做到一定规模时,应变能力会越来越差,创新力度和发展速度都大大降低。李惠森认为,这是因为领导者不敢放权,总想着事必躬亲。这导致领导者疲惫不堪,员工也感到不被信任。“要使企业持续经营,只有一个方法:让各个层面的管理者,都能替老板做决定。领导者一定要认识到,要做百年企业,一定有更多的同事与你一样强,甚至比你强。信任,充分授权,正是让人才爽的重要基础。”
自动波领导的实质是营造高信任的氛围,并以信任为基石对员工进行充分授权。李惠森一再强调,作为管理者,一定要具有“先相信他人”的意识。如果一直秉承中国的那句古话——防人之心不可无,便很难做到这一点。而不相信他人的管理者,通常很难获得成功。正如日本“经营之圣”稻盛和夫[微博]所言:清澈而单纯的心灵才能感受到正能量,而自私的心看见的只是复杂、混沌。
创业初期,李惠森在香港和广州之间奔跑,常常一天工作十几二十个小时,甚至自己去站过柜台卖货。现在,基于自动波的领导模式,他不需要疲于奔命,可以自由安排时间,遵守生活规律。他不仅可以抽出身来多看看企业的未来发展战略,也可以享受自己的兴趣爱好,并有更多时间陪伴家人。
“思利及人的力量”
一个偶然的机会,李惠森的父亲李文达看到“修身岂为名传世,做事惟思利及人”这句话,他认为这句话与自己家族的经商之道颇为契合,从此,“思利及人”就成为表述李锦记价值观的核心词汇。
除了自创“自动波”领导模式外,李惠森还将家族的核心价值观贯穿到企业管理过程中。“你今天爽吗?”这是南方李锦记员工中出现频率最高的一句话。在各种形式的会议上,李惠森都不忘问问员工们“感觉爽不爽”,并把这当成一个管理指标。
“关注爽指数,就是关注员工的心理状况,如果一个人的爽指数下降,一定是在哪方面出了什么问题,领导者就要注意。”李惠森说。如果员工的爽指数是5分,我们就会问,为什么他不爽,我们还有哪些要改善的地方?为什么健康指数是8分?为什么我们的压力指数是9分?之后,我们会了解这个人背后的情况,通过一些不同的活动,会将我们的距离拉近。”
关心、体恤员工的领导者不少,但像李惠森一样,把这个总结成一套理论的并不多。在他看来,“思利及人”就是让大家一起“爽”的关键所在。在这个人才迅速流动的时代,南方李锦记的员工流动率不超过3%。
“没有见过比他更轻松、更信任员工的老板。”其下属员工这样描述道。在其员工看来,很多企业的老板“管得太严,好像把员工当做贼”,李惠森则会“放手让员工去做”。
这一放手,便放出一片新天地。李惠森发现,自己不用再疲于奔命,不用再担心自己的身体扛不住了。2012年世界杯期间,他正在德国参加一个CEO会议,别的CEO在开会之外,都忙于遥控自己的企业,李惠森却是悠哉地到现场看了八场比赛。
与此同时,他的企业却跟他在滑雪赛道上的身影一样高速前进。如今,南方李锦记在全国已经有32家分公司、3000多家专卖店。
在知名人力资源咨询机构美国翰威特公司每年举办的年度“最佳雇主”名单中,南方李锦记有限公司两度获得“亚洲最佳雇主”和“中国最佳雇主”。公司的“无限极”品牌也入选世界品牌实验室颁布的“中国500最具价值品牌”,名列第62位。
富过了三代
毫无疑问,南方李锦记发展到今天,李惠森在背后起到重要的作用。而李惠森能发展到今天,李锦记家族的力量在背后也起到重要的作用。
李锦记由李惠森的曾祖父李锦裳于1888年创立,经过125年的风吹雨打,从原来一个生产蚝油的小作坊,发展成为一个产品远销80多个国家和地区的酱料王国。到了李惠森这一代,已经是第四代。
据称,在17种语言里有“富不过三代”这句话。这句话也揭示了自由市场的一个规律:财富是人创造出来的。有企业家精神的人积累了财富,但他们的后代未必也具有创业者的精神,怎样有效利用家族积累的资源,这是每个家族企业都面临的问题。
因此,除了企业的事务外,李惠森还肩负为家族培养下一代的任务。“最大任务是家族怎么延续下去,企业只是家族的一部分。”为此,李锦记的家族委员会——由李惠森的父母和五个兄弟姐妹组成——每隔三个月就开一次四天的会议。这个会议不谈经营,主要讨论家族“宪法”、家族价值观,以及下一代的培训。
李惠森认为,家族公司里有四个角色:家族成员、股东、董事和管理层。许多家族公司最大的问题是:家族成员没有正确区分这四个角色。家族成员每天都在饭桌上召开家族公司董事会,因为他们既是股东,又是公司董事,甚至包揽管理者的角色。
李锦记的家族委员会不一样,它领导李锦记集团、家族办公室和家族基金。家族委员会的核心成员,并没有完全进入董事会。“我们未来的规划是派家族的精英分子进入董事局去影响、保持家族控股,管理方面却要请市场上最棒的精英。”
在李锦记集团的家族“宪法”中规定,第五代要进入企业必须先到其他公司锻炼,再经过与家族外成员一样的平等竞争、择优录用的程序后,才能进入集团。实际上,家族的第四代领导人李惠森也有过同样的经历。
成功从“六六七七”开始
12岁那年,李惠森到美国探望哥哥姐姐,说是去玩玩而已,谁知这一去就住了十几年,直到念完大学。少年时只身住进寄宿学校,中学时已兼职女排教练,让他比一般贵公子更早就学会了独立生活和独立思考。
从美国南加州大学毕业后,他并没有被安排到自己的家族企业工作。这时候,他自己来到香港花旗银行,做了一个投资顾问。
办公室里密密麻麻的工作人员,每个人都守着自己的电话,有的甚至躲到办公桌下打电话——因为太吵了。现实的环境让他开始深切地感受到商业社会的竞争压力。
回到自己的家族企业后,李惠森最早承担的工作是人力与财务管理。这是他大学的专业,但爱运动、爱尝试的他开始“不务正业”起来。
中国人做事一向讲究十拿九稳,如同传说中的武林高手,从不轻易出手,出手便有必胜的把握。但李惠森的一条行事原则却是“六六七七开始干”——“如果一定要等到十拿九稳,机会可能会在你摩拳擦掌的时候悄悄溜走。”
1992年初,李惠森和父亲李文达敏锐地看到养生行业的巨大潜力——养生概念本起源于中国,但却被日本、韩国甚至美国拿去卖产品赚大钱,中国市场几乎空白。在有了进军中草药健康产业的念头之后,李惠森找到第一军医大学(现南方军医大学)洽谈合作,整个谈判只用了一个小时,双方便决定合作成立南方李锦记,全力开拓国内的中草药健康产品市场,“无限极”品牌应运而生。
如今,南方李锦记的健康产品和李锦记酱料这个百年品牌一起,成为李锦记集团两个支柱产业。
就在南方李锦记成立的同年,朱葆国在深圳创办太太集团,主打产品是太太口服液;两年后,谢圣明在武汉成立红桃K,生产红桃K生血剂……此后中国养生市场烽烟四起,大小品牌前赴后继。
“六六七七开始干”为南方李锦记赢得了先机,但却不能保证它一帆风顺。1994年,公司第一款保健产品上市,结果三个月都没有卖出一盒。成堆的产品积压在库房里,令人忧心。李惠森开始将公司的销售模式转为直销。
尽管这一模式曾被臭名昭著的传销株连,但李惠森认为这是保健品销售的最好方式。他通过考察发现,保健品最好的证明是使用者的感受,而不是超市销售人员的推荐。
“六六七七”思维不仅成就了李惠森的保健品,还曾让他跻身于连锁快餐业。
在南方李锦记之前,李惠森曾向父亲借钱创办以提供中式家常菜为主的连锁餐厅——健一小厨。尽管每月都要还钱、发工人工资,行业的竞争又非常激烈,以至于李惠森本人都不确定能将健一小厨做到多大,但天道酬勤,健一小厨陆续开了12家分店,赢利状况一直良好。
或许有人认为,李惠森能够这样大胆地“折腾”,是因为他的背后有一个如雷贯耳的名字——李锦记。但从心理学上来说,一个人的勇气往往来自于先天的性格和后天的历练。
李惠森喜欢冒险和尝试新事物,“每次让自己超出界限少许”。滑雪是他最喜欢的运动之一,哪怕为此9进医院,至今肩膀上钉着螺丝也不改初衷。李惠森性格上的冒险精神与他的父亲如出一辙:李文达先生在经营李锦记时,也曾几次由零资产重新起步。
“六六七七开始干”并不等于蛮干。在经营健一小厨的同时,李惠森曾尝试进军房地产,最多的时候甚至身兼7职。这段最累的经历让他悟出了一个成功法则:与其同时将几件事做成六七十分,不如专注将一件事做到90分以上。管理
