李惠森与潘光宇 “无形领导”李惠森

为了推广自己的新书,李惠森在全国9大城市举行巡回签售会 图 受访者提供

最高级的领袖,是无形领袖,他不用自己动手,下属们会主动为他把所有事情处理得井井有条

本刊记者 海主 发自广州

这是一个有些与众不同的总裁办公室。推开门后,首先见到的是窗边的两张大按摩椅。在角落里,还有一个小型的室内模拟高尔夫。但,这里没有电脑、没有正儿八经的办公桌,只有一张小圆桌。办公室的环境似乎透露了一个信息:办公室的主人很少在这里呆。

事实也是如此。办公室的主人李惠森每月只来这里一两次。来了也是和同事们坐在按摩椅上,一边享受一边谈工作。

这个南方李锦记有限公司的“无形领袖”最近却频频“现形”。为了推广自己的新书《思利及人的力量》,从9月22日开始,他连续在北京、上海、广州、沈阳等全国九大城市举行巡回签售会。这对他来说是前所未有的苦差事。

他说自己现在有些“不爽”。从早上七点开会,一直到下午四点半。接下来还有另一个会,还有晚上和员工的聚餐,整天安排得满满的。这可不是他工作的常态,也不是他喜欢的生活状态。

一觉睡到自然醒,然后在高尔夫球场上自由地挥杆,那才是他正常的状态。在高尔夫球场上,73杆,这可不是很多企业领导者能达到的水平;轻松自由的生活,企业却仍在有序地发展,每年以两位数的百分比在增长,更是大多数企业领导者所向往而不及的境界。今年蝉联“亚洲最佳雇主”和“中国最佳雇主”的李惠森,却在轻松的生活中做到这一切。

“自动波”模式

很多企业的领袖每天都得面对排得满满的工作表,在一次次会议和签字中忙碌,从日出到日落,是工作的常态。但在李惠森的公司,却很难看到他的影子,他把这归功于自己归纳出的一套领导和管理模式。

对于领导者来说,自己强有力的控制远不如创造一个适合员工发挥的机制来得有效。新制度学派经济学家T.W.舒尔茨就曾表示,我们现在正处于有利于人的经济价值提高的长期变动之中。这时候,如何设计出提高人的经济价值的制度就成为聪明的领导者所考虑的问题。

赋予员工充分的自由和权利,权利产生责任,责任会让他们增强对企业的信任度和自身前景的信心。这样一来,员工会更加地努力,领导者就能变得更轻松。这正是李惠森所追求的境界。

12岁开始在美国求学,李惠森自称“中文只有小学六年级水平”。但这并不妨碍他对中国传统文化的推崇。在国外学习的时候,他发现很多地方都在研究中国的《孙子兵法》和《道德经》,把其中的战略部署和处世之道应用到企业管理之中。他也开始这么做了。

在学习《道德经》中,李惠森看到一个说法:领袖可以分为四种。最低级的领袖,员工都憎恨他;第三级的领袖,员工们都惧怕他;第二级领袖是自然领袖,他很有魅力,人们愿意追随他。最高级的领袖,则是无形领袖,他不用自己动手,下属们会主动为他把所有事情处理得井井有条。

有人说,科技的进步是由懒惰的人推动的。正因为人有惰性,才会想着去发明一些让自己更方便的新东西。管理也是如此。不用自己动手却能让一切井井有条,这让性格“有点懒”的李惠森感觉很爽,“这应该是我期望的那种领导方式。”他开始思考,“怎样才能让优秀人才尽心尽力、自动自觉地持续地为企业服务?”

“自动波”,本是香港人对不用手动换挡汽车的俗称,被李惠森借用过来,专指他从1997年以来不断探索、推行的领导模式。教练的心态和技巧、高度信任的氛围、选对人才、充分授权、高效的团队和共同目标,是该领导模式的六个因素。如同一条流水线,只有各个环节做好了,整体才会运转自如。这时,管理者只要看着这条流水线自如地运转。

翻开中国民营企业史,可以发现很多企业在做到一定规模时,应变能力会越来越差,创新力度和发展效率会大大降低。李惠森认为,这是因为领导者不敢放权,总想着事必躬亲。这导致领导者自己很疲惫,员工也感觉到不被信任。“要使企业持续经营,只有一个方法:让各个层面的管理者,都能替老板做决定。领导者一定要认识到,要做百年企业,一定有更多的同事与你一样强,甚至比你强。信任,充分授权,正是让人才爽的重要基础。”

“思利及人的力量”

“你今天爽吗?”这是南方李锦记员工中出现频率最高的一句话。在各种形式的会议上,李惠森都不忘问问员工们“感觉爽不爽”,并把这当成一个管理指标。

“关注爽指数,就是关注员工的心理状况,如果一个人的爽指数下降,一定是在哪方面出了什么问题,领导者就要注意。”李惠森说。

关心、体恤员工的领导者不少,但像李惠森一样,把这个总结成一套理论的并不多。在他看来,“思利及人”就是让大家一起“爽”的关键所在。在这个人才迅速流动的时代,南方李锦记的员工流动率不超过3%。

为了阐述这套理论,在同事们的一再要求下,他写了一本书《思利及人的力量》,将自己为人处世、经营管理的探索、经验与感悟,以讲故事的形式、分享的口吻总结出来。并在层出不穷的成功学书籍中脱颖而出。现在,这本书在全国持续热销。

“没有见过比他更轻松、更信任员工的老板。”其下属员工说到。该员工来南方工作已经超过六年,之前在好几家公司做过,在他看来,很多企业的老板“管得太严,好像把员工当作贼”,李惠森则会“放手让员工去做”。

这一放手,便放出一片新天地。李惠森发现,自己不用再疲于奔命,不用再担心自己的身体扛不住了。去年世界杯期间,他正在德国参加一个CEO会议,别的CEO在开会之外,都忙于遥控自己的企业,李惠森却是悠哉地到现场看了八场比赛。现在,他的身影更多地出现在高尔夫球场上、出现在滑雪赛道上。

与此同时,他的企业却跟他在滑雪赛道上的身影一样高速前进。如今,南方李锦记在全国已经有32家分公司、3000多家专卖店。

在知名人力资源咨询机构美国翰威特公司每年举办的年度“最佳雇主”名单中,南方李锦记有限公司蝉联了“2007/2005亚洲最佳雇主”和“2007/2005中国最佳雇主”。公司的“无限极”品牌也入选了世界品牌实验室颁布的“中国500最具价值品牌”,名列第62位。

富过了三代

毫无疑问,南方李锦记发展到今天,李惠森在背后起到重要的作用。而李惠森能发展到今天,李锦记家族的力量在背后也起到重要的作用。

李锦记由李惠森的曾祖父李锦裳于1888年创立,经过119年的风吹雨打,从原来一个生产蚝油的小作坊,发展成为一个产品远销80多个国家和地区的酱料王国。到了李惠森这一代,已经是第四代。

据称,在17种语言里有“富不过三代”这句话。这句话也揭示了自由市场的一个规律:财富是人创造出来的。有企业家精神的人积累了财富,但他们的后代未必也具有创业者的精神,怎样有效利用家族积累的资源,这是每个家族企业都面临的问题。

因此,除了企业的事务外,李惠森还肩负部分为家族培养下一代的任务。“最大任务是家族怎么延续下去,企业只是家族的一部分。”为此,李锦记的家族委员会——由李惠森的父母和五个兄弟姐妹组成——每隔三个月就开一次四天的会议。这个会议不谈经营,主要讨论家族“宪法”、家族价值观,以及下一代的培训。

李惠森认为,家族公司有四个角色:家族成员、股东、董事和管理层。许多家族公司最大的问题是:家族成员没有正确区分这四个角色。家族成员每天都在饭桌上召开家族公司董事会,因为他们既是股东,又是公司董事,甚至包揽管理者的角色。

李锦记的家族委员会不一样,它领导李锦记集团、家族办公室和家族基金。家族委员会的核心成员,并没有完全进入董事会。“我们未来的规划是派家族的精英分子进入董事局去影响、保持家族控股,管理方面却要请市场上最棒的精英。”

在李锦记集团的家族“宪法”中规定,第五代要进入企业必须先到其他公司锻炼,再经过与家族外成员一样的平等竞争、择优录用的程序后才能进入集团。实际上,家族的第四代领导人李惠森也有过同样的经历。

12岁那年,李惠森到美国探望哥哥姐姐,说是去玩玩而已,谁知这一去就住了十几年,直到念完大学。少年时只身住进寄宿学校,中学时已兼职女排教练,让他比一般贵公子更早就学会了独立生活和独立思考。

从美国南加州大学毕业后,他并没有被安排到自己的家族企业工作。这时候,他自己来到了香港花旗银行,当一个投资顾问。

办公室里密密麻麻的工作人员,每个人都守着自己的电话,有的甚至躲到办公桌下打电话——因为太吵了。现实的环境让他开始深切地感受到商业社会的竞争压力。

回到自己的家族企业后,担任人力与财务管理工作。这是他大学的专业,但爱运动、爱尝试的他开始“不务正业”起来。他曾开设连锁餐厅“健一小厨”,也曾尝试房地产,最多的时候曾身兼7职。开始为这家百年酱料老店的业务寻找多元化道路。但在这段最累的时候,他悟出了一个成功的法则:与其同时将几件事做成60、70分,不如专注将一件事做到90分以上。

于是,1992年,李惠森在集团董事局的大力支持下,创立南方李锦记,全力开拓国内的中草药健康产品市场,“无限极”的品牌应运而生,承担弘扬中国优秀养生文化的企业使命。如今,南方李锦记的健康产品和李锦记酱料这个百年品牌一起,成了李锦记集团两个支柱产业。

“永远创业的精神”,这是李惠森用来解释自己家族企业长久发展的一个口号。创业需要冒险,这正是李惠森的喜好。热爱高山滑雪、踢球,喜欢挑战极限的他,骨头上已经镶了螺丝,身上也是伤痕累累,至今却依然乐此不彼。