周航名字打分 顺为资本周航:给创业者的四点建议
1994 年,乘着时代的潮头,周航和哥哥在广东一起创办了一家做专业音响的公司,后来它成长为天创数码集团。这是周航的第一次创业,2010 年,这一年,后来被称为中国互联网元年,互联网的浪潮还没有汹涌而来,却已是势不可挡。这一年 5 月,周航创办了易到,几乎在易到成立同期,优步于旧金山上线,彼时,他们都不知道对方的存在,易到可以说是完全的原创。
虽然后来周航的易到遇到了很多的变数,周航也因为易到的这一段经历受挫,自我怀疑过,最终他走出了那一阵的阴霾:
“那种失败和过度否定自我的情绪始终笼罩着我,这促使我停下来,想好好地想一想创业到底是怎么一回事,领导力是怎么一回事儿……突然有一天我开悟了,觉得自己接受了失败,我一下明白,要想重新创业,首先要从学习失败开始。”
现在的周航也从一位创业者变成了投资人,任顺为资本投资合伙人。在这一年多时间里,他见了很多寻求投资的创业者,看过很多新的创业项目,对于创业与投资,也有了更多深度思考。一个创业者的途中思考,来自一位经历过成功也经历过“失败”的创业者和投资人的复盘和极其坦诚的反思,对任何想要了解创业的人来说,也许都是难得可贵的思考总结和经验分享。
一、战略是决定公司命运走向的关键问题
战略对任何公司来说,都是决定命运走向的关键问题,但我们都知道,找到一个真正好的战略往往是很难的。尤其在今天高速发展的互联网环境下,技术更新迭代的周期加快,竞争之激烈前所未有,资本环境也瞬息万变……战略规划的难度被大幅提升了。
为了找到正确的战略,第一个问题需要弄清楚我们的战略应该从哪里出发:到底应该是概念先行,还是问题驱动?
什么是“概念先行”?
互联网这个行业发展很快,几乎每年都出现新的概念、新的名词,让人眼花缭乱,比如新零售、消费升级、共享经济、知识付费等。大家很容易把这些新概念当作必然发生、必然正确、必然有价值的趋势,甚至想当然地将这种趋势当成自己的战略目标去追求,还有些人会为了追赶这些新概念而去创业。
我就见过一家卖饮料的公司,居然说自己的战略是“引领消费升级的趋势”。虽然消费升级可以说是中国社会当下的一个大方向,但是作为一家公司,把自己的战略定位为“消费升级”可能就会有问题。比如卖饮料,也许更应该考虑的是如何解决用户的需求,能为用户提供什么样的差异化产品,能带给用户怎样独特的体验。
我们再看星巴克是怎么做的。2016 年我去了一次西雅图,在那里见到了星巴克创始人霍华德·舒尔茨先生。在同他的交流中,我得到了很大的启发。星巴克本身是一个传统的连锁餐饮服务企业,没有太多技术含量。但是,当你走进星巴克,也许你从来没有把它当成一家卖咖啡的商店,无论处在其空间中还是体验其产品,你得到的是有温度的产品和服务。
在这里,你可以休闲啜饮,也可以商务会谈,就像人们常说的“不在咖啡馆,就在去咖啡馆的路上”。在中国消费升级的背景下,星巴克顺势开了两家规模极大、内容极丰富的咖啡烘焙工坊,甚至成为一种文化现象,这就是区别于对手的差异化体现。
回过头来我们再说概念先行,其实这是蛮讨巧的一种做法。人们总是觉得复杂的思考过程和逻辑太费劲儿,最好直接得到一个结论。如果这个结论是新鲜的概念或是名人说的,就太好了,这基本上就是一个创新、一个新的机会和一个值得追随的趋势。所以我们总是乐于创造和跟随新概念,但我认为很多新概念可能本身只是一种设想、一个愿望,远远不是一个确定的趋势。
如果自己接受了表面的新概念而放弃了真正的深度思考,很容易忽悠了自己,甚至无意中已经开始用这个概念去忽悠资本、忽悠用户,并乐在其中,沉醉在率先获得新知的光环中。这种概念先行的创业,很容易让创业者在关键问题上面临困境,因为他们根本不知道自己到底要解决的问题是什么,也不知道这个新概念是不是解决问题的最佳路径。
如果说“概念先行”有这样那样的问题,那什么是“问题驱动”呢?
以易到为例,我们当初的出发点是真正从解决问题本身出发的。当初我想要做易到,也没有说要去追赶移动互联网或者是 O2O 的浪潮。我的初衷就是要解决问题。我关注到身边的问题,比如说出差打不到车,我就想是不是可以有更好的技术手段去解决这个问题,于是我模糊地感觉到可能基于“智能手机 3G网络”能够提供一个在云端的虚拟车队的可能性(易到在工商局注册的公司名字就叫“东方车云”)。
从解决问题的角度出发解决真实存在的需求,这样的出发点可以帮助创业者明确创业中的关键问题。
除此之外,用问题驱动还有一个好处,就是你对这个问题会有真实的关切和体验。当你真心实意想解决这个问题的时候,它就会成为你创业中内心一股长久持续的动力,也就是我们常常说的不忘初心。如果你的出发点只是要抓住机会,以新的概念为出发点,而没有真正的初心,就会很容易放弃,这可能就是我们常说的“投机”。
所以,我认为你在思考启动一件事情的时候,最好是问题驱动,而不是概念先行。现在我作为一个投资人,特别关注的就是创业者为什么要做这件事情,创业者内在的驱动力是什么。如果他说我这个项目是VR(虚拟现实技术)、AI(人工智能),只有一个概念,那他解决的问题其实是很模糊的,我可能就会认为他容易陷入概念的陷阱里。
二、创业,选择适合你的事情
我现在回忆起来,其实易到并不是我最想干的事情,只不过通过理性地判断,在想干、能干和可干之间,我找到了一个交汇点。当时我想干的事情很多,但那些事不见得是我在创业中该做的商业选择。
易到后来遇到的挑战,跟我的个性包括团队的特质有很大关系。易到 A 轮融资的时候,一个投资人跟我们谈过,当时签了投资意向书,可还是没投。后来他评论说,易到所做的事情和我这个人的特质不太匹配。
当时我听了不太服气,现在我必须得承认,他说的是对的。所以在易到,特别是到了竞争补贴的阶段,在很多关键时刻,我没有做出最合理的选择,这和我的性格特质有关。有很多人认为易到最后没打赢这场仗,是外因造成的。外因当然是存在的,但我觉得从本质上来说,是因为易到所做的事情不是最适合我的。从这点来看,我就没那么大的遗憾了。
在消费升级和追求品质的浪潮中,可能我会再次找到非常适合自己的事情,但是在考虑下一个创业项目的时候,我更想去找自己内心真正享受、真正热爱的东西,更接近于我内心深处最需要的东西。
这些经历给我的启示是,不管是一个公司还是一个人,都要找到适合的、跟自己的特质相匹配的事情,这样领导力才有发挥的空间。
不过不要担心,不管你是什么特质的人都可以获得领导力,因为人人都有领导力。在获得领导力的过程中,我总结了三点分享给你:
1. 勇敢地做自己。
2. 去搭建你真正喜欢的团队,因为你只能领导你喜欢的人。
3. 去做与你的特质和领导力相匹配的事情。
三、寻找信任你的初创员工
选择员工就是为你的公司搭骨架,很多人在找创始员工的时候,都希望找“最好的人”。易到最初创业的时候,我也是这样的想法。后来发现,这就是一个妄念。因为我们要面对的现实是:既没有钱,也没有品牌,生死未卜,最好的人凭什么要选择你?
在这个阶段,能找到愿意跟着你一起干的人就不错了。如果是找合伙人,要找你相信的人;而找初创员工则是相反的标准,要找相信你的人。
实际上,初创员工宁可“笨”一点也没关系。我也遇到过“分析型”的人,把你的业务和公司状况分析得底儿掉,做个事情靠不靠谱,要先被他论证一番。对于一个初创公司来说,一切都还是雏形,所以,要告诉他这番事业一定靠谱,对你来说非常吃力,从对方的角度来看,也很难被说服。
这类“分析型”的人,往往是外企高管,本身头脑很好,也很会分析。对于新机会,他们有投机心理——向往互联网创业,本身收入也不错,因此,他们对于创业初期的事业,会从审视的角度出发。
我就碰到这样一个人,跟我前后“纠缠”了 10 天,依然“纠缠”不清。今天被你说服了,明天可能又有一件事想不明白,跟你聊半天。我也会因此觉得沮丧,反思是自己的说服能力不够,还是诚意不够。这是一种很消极的状态,还浪费了大量时间。
所以,在初创时期还不如不找这样的人,寻找那些简单的、愿意相信你的人反而更好一些。初创公司的事业未来如何发展,可能连创始人也说不清楚,可是有人觉得这件事挺好,愿意相信你,或许他不够优秀,但这些都不要紧,在一个公司搭骨架的阶段,最应该做的是尽可能地凝聚相信你的团队力量。
哪怕你们的创业最终是错的,但因拥有一帮狂热的“粉丝”,相信你,跟随你,整个团队也会呈现出一种“相信”的状态,这种状态比高学历团队要好得多。
事实上,只要你的团队没有发展到一、二百人的阶段,就没必要想所谓的“长肉”。在这个时期,你对牛人是没有吸引力的。虽然你可能自认不错,但是真正投入到整个人才市场中你就会发现,和你有同样竞争力的公司多得是。这个阶段,就踏踏实实地在朋友中找吧。有人愿意和你做,那是人家相信你,已经很不错了。
四、关于钱的四点反思
早期,我没有什么融资的概念。在 20 世纪 90 年代创业的时候,我们都是找亲戚、找银行、找关系去借钱。记得 2004 年,我刚去长江商学院上学,有人对我说,你的企业做得还不错,会不会有人找你投资?我的第一反应是,什么意思?怎么投资?
因此,在易到融资的问题上,我犯了很多错误。
易到曾经融了很多轮次的资金。在易到的投资历程中,有一流的风险投资,有者携程,有大的PE(私募股权投资),也有最后并购售卖公司的情形。从融资到最终卖掉,应该说在投融资方面能碰到的情况,我都碰到了。
易到在融资期间犯了很多错误,现在回过头来,有四点需要反思。
第一,究竟该什么时候融资——在别人看好你的时候尽量多融资。
易到一共有四次融资,其中有顺利也有犯错误的时候,但所有的错误加在一起,都比不上我们在 2014 年 C 轮融资时所犯的错。
2014 年,易到的 C 轮融资很顺利,我们从来没有感觉自己这么红过。一出门就有很多人追着找你谈,说要投我们,而且不止一两次。然而在那么好的时候,易到本可以拿到 3 亿美元的融资,却因为各种各样的原因,我们最终只要了 1 亿美元。
而在企业发展困难的时候,几乎是融不到资的。公司处境差的时候去融资,往往事倍功半,不仅过程困难,付出的代价也会很大。那个时候易到处境极其困难,整个状态都非常被动。很多人都问我,为什么你会在 2015 年把易到卖给乐视?那个时候我有选择吗?我没的选。
所以,要抓住最好的时机赶紧去融资,因为只有在那个节点上,所有人对你才是正向的期待,认为你将来一定会更好。融资,其实是一个生死问题。绝大多数创业公司,大部分的死亡都是因为没钱。没钱才会死,有钱都会死撑着。
第二,究竟该融多少钱——不以估值论融资。
可以融多少钱,不是由估值决定的,也就是说,估值低融到的钱不一定就少,估值高也不一定能多融点。真正决定融资规模的是你的核心业务需求。融资,不仅是为了业务上的花销,而且要考虑到最坏的局面,要预见面对竞争对手你需要多少钱。融不融得到是能力问题,但融资的方案和目标,就应该为最坏的局面做准备,哪怕出让一些股权也是可以的。
在这一点上,不得不说,当时饿了么的创始人张旭豪就想得很清楚。他当时敢用 4 亿美元的估值去融 3 亿美元的资本,稀释了自己大额度的股权,这是前所未有的。过往大家都有一些惯用的思维模式和套路,一般每次稀释股权不会超过十几个百分点,最多也就 20 个百分点。张旭豪跳出了这个思维局限,没有按套路出牌。
易到就在这方面犯了巨大的错误。
我们没有趁着好时机融进足够的资本,最根本的原因在于,我没有想清楚融资的钱用来做什么。虽然我知道要这笔钱用来补贴用户、发展业务、投放广告,但并没有仔细地算过到底要花多钱,更没有预见竞争环境可能出现的最坏局面。
第三,究竟该怎么花钱——多融少花。
融到资本之后,最常见的错误其实就是:拼命扩招、投放广告,以及业务上的疯狂补贴。这可能并没有什么不对,但不能为了自己的臆想去花钱,自以为是,没经过验证就开始实施。这时候更应该“大胆假设,小心求证”。当一件事我们无法判断的时候,最好用极小的规模去测试,而不是抱着侥幸心理自己忽悠自己,比如,以为单店模型成立,获客成本就会低。
所以要多想一下,在真正形成规模之前,你的假设还成立吗?竞争来了,外部环境变了,你的假设还成不成立?所以,我认为任何模式在没有被验证之前,花钱要很小心,最好不要花大钱。
早期易到的融资一直比较顺利,但是易到 A 轮融资后在花钱上犯了不少错。那个时候融的钱比较多,却瞎花了一通:先弄了一个 100 多人的地面销售队伍,接着又大笔投入广告推广。人的行为都是有惯性的,拿着这笔钱这样做了,至少要先干一个季度;一个季度没见声响,再给自己一个机会,觉得有些事没做到位,调整后再试一下;这一试,又半年过去了。
当真正意识到问题,决定刹车,才知道停止也有惯性,从团队收缩到结束动作,三个季度很快就这样过去了。这个时候,损耗已有七八成,剩下的钱也只剩下两三成。这时候对公司发展来说已经捉襟见肘,于是,你开始什么都不敢尝试了。最后,为了公司安全和“过冬”考虑,不得不进行裁员。
当今这个时代,融资貌似越来越容易,数额也越来越大,如果没融个1亿美元,连媒体都不屑报道。正因如此,大家对融资的预期越来越乐观,花钱也越来越大手大脚。但创业者要为自己没钱的情况做最坏的打算。没钱,就会从人事下手,削减预算,但是扩张容易,裁员却很难。扩张不见得涨士气,裁员一定伤士气。公司招人需要谨慎,招的人越多,管理问题就越多,我们应该让公司处于尽可能少的管理负荷之下。
因此,要多融少花。融钱的时候尽量多融点,具体花钱的时候不能瞎花。只要账上还有钱,你就不会“死”。
第四,究竟该如何看待估值——不要被它操控。
融资只是一个数字,并不代表你就值这么多钱,也不等于你有这么多钱。
还有一点,往往因为创业者自身的虚荣,希望自己成为独角兽,或者市值排在多少名,所以会非常关注估值。为什么我在 C 轮融资的时候没有敢要太多的钱?还有一个原因是担心估值不够高,股权会被过度稀释。现在看来,这个估值真的没有一点意义,真正跟你砍起价来,人家根本不关心你上一轮是什么估值。
如果你的估值很高,那么到下一轮估值只能更高;否则,投资方无法获利。大家常常觉得估值低会吃亏,其实只要业务做好,你想怎么样都是可以的。估值没有多大意义,可对于很多创业者来说,估值就像一个心魔,总是不由自主被它控制着。
