盛田昭夫名言 对比分析:张瑞敏与盛田昭夫的作用
一个人甚或一个企业的发展,往往取决于某个具有决定意义的瞬间。
张瑞敏的全球化发端于1984年的德国之旅,一位德国朋友带他参观德国市场时说:“你们中国在德国最畅销的商品就是烟花和爆竹。”那一刻,张瑞敏被深深地刺痛了。“难道中国人只能永远靠祖先的四大发明过日子吗?”30多岁的张瑞敏,感觉到一种责任。一个梦想闪过他的脑际:由他造出来的产品能在德国市场上乃至世界市场上畅销。
从那一年往前推30年,索尼的创始人盛田昭夫也曾经体验了类似感受。1953年盛田昭夫第一次去美国,高速发达的美国经济使他感到窒息。盛田满腹疑虑:一个小小的日本公司在这样一个巨大的国家里是否有生存的机会?当时的日本制造,基本与小饰品及廉价仿制品联系在一起。
接着他去了德国,而战后德国的强健,也使他沮丧。当后来到了荷兰参观飞利浦公司,他惊奇地发现这个闻名世界的大企业集团总部,竟然设在古镇艾恩德霍枫EINDHOVEN,这里的规模和生活节奏使他觉得容易对付,心情也舒畅起来。飞利浦启发了他:公司地点不重要,建立一个国际知名品牌至关重要。
盛田昭夫到美国考察后的第二年,就携带SONY便携式收音机从美国开始了他的全球化之旅。而张瑞敏从怀梦到跨入美国则整整等了15年。直到1999年,海尔在美国的销量已经突破了20万台的盈亏平衡点,张瑞敏才决定在美国安营扎寨。
索尼当年放弃赢利多的代工,转而做风险大的品牌战略,给了张瑞敏很大启迪。盛田昭夫“全球化考虑,本土化入手”的思路更是影响了张瑞敏的企业思维。据此,海尔制定了全球化的三步走战略,“走出去、走进去、走上去”。
“走出去”——靠创造差异化需求、运用差异化的战略走向国际市场;“走进去”——用本土化的战略,进入当地大流通渠道;“走上去”——当地融资、融智、融文化,创出当地消费者认同的一个世界品牌。按着张瑞敏的说法,海尔的全球化迄今只走了一步半。
张瑞敏和盛田昭夫,都是重直觉而轻理论体系的商业巨子。他们真切感受到的东西,比多少理论论证都更有决定意义。
以“失误”为索尼拓展疆野,
以“正确”为海尔锻造模式
盛田昭夫在索尼有着完美的开场与中场,以及备受争议的终场。他留给索尼最大的遗产是一笔看上去荒唐透顶的并购。1989年9月25日,索尼斥资48亿美元,对哥伦比亚电影公司以及关联公司进行并购。年初哥伦比亚的股价为每股12美元,索尼的出价却是每股27美元。
到1994年9月30日,哥伦比亚累计亏损31亿元,对索尼财务状况产生了灾难性的影响。或许跟这个并购案有关,盛田昭夫于1992年中风,从此不再参与索尼任何的经营管理。
同时代人没想到,这笔巨大亏损的并购,竟然是盛田昭夫留给索尼最有价值的一笔遗产。当时,盛田已洞见了未来世纪索尼赖以存活的根基——视听娱乐。直觉告诉他,今日的索尼,虽然遇到了困难,但是围绕着家庭视听娱乐而展开的完整产业链和从内容、渠道、网络到终端的商业体系,必将使索尼摆脱危机,家庭电子娱乐霸主地位很难被撼动。
而对宏观趋势比较淡漠的张瑞敏,熟悉生产制造和销售渠道,他醉心于模式的锻造。“我们在全球市场取得胜利的发展模式是什么?我们又为什么非要确定一种发展模式?又怎么样去做好这个发展模式?”张瑞敏不断这样追问自己和海尔。
于是,海尔有了精致的“OEC”管理模式、“市场链”管理及“人单合一”发展模式,其“人单合一”发展模式更被国际管理界誉为“号准全球商业脉搏”的管理模式。据说,“这是张瑞敏对海尔未来全球竞争力之源的最新思考与创新设计。其间,包含了远见、睿智,与勇气”。
我们看到了围绕着海尔模式正在膨胀中的彩色泡沫。海尔的模式锻造或许代表了家电业一种可能的方向。但是,对比索尼、三星,我们不禁要问,“再过20年海尔靠什么吃饭?”
对这个问题的不同回答,代表了一个商业领袖的素质。张瑞敏与盛田昭夫的区别,也就在这里。
他们都经历了那种流血的感觉,从一开始就铁定了创立品牌的意志。但是后来两人渐行渐远。盛田昭夫因为国内市场狭窄,不得不一开始就到美国市场上去打拼,重点放在索尼独以无二的产品上,因此,他格外看重新技术,甚至不惜举巨债供井深大连续7年搞显像管的科技攻关。而张瑞敏则生逢中国的宽阔市场机会,他只要制定一整套生产制造与品牌渠道的发展战略,不需在研发上持续巨额投入,就可以坐拥市场的无限风光了。
不一样的背景与追求,以至于最后两个人对商业的理解大相径庭。盛田昭夫时刻洞察着世界的趋势,这使得他得以超越短时期的经济计算,放眼未来的商业版图。在他眼里,世界上的公司由小到大到强各有各的磨难,而世界一流公司的基本面却几乎是一致的:把握住重大的历史性机遇,建立傲立于世界的商业体系。
海尔没有把握住大的历史性机会,只能在白色家电价格战的汪洋大海里奋力拼搏。人们能够看到海尔的渠道与服务优势,却找不出海尔独一无二的产品来。张瑞敏则无暇跳出方外看商业。他能把日常的运行细节,上升到一些很有哲学观念的名词,领导中国商业的潮流。可是,如果再下去50年,或者20年,那些“人单合一”之类的观念还有什么永续的价值呢?很难说。
当然,现代竞争是围绕着产品、服务与配送的商业模式进行的。一如沃尔玛、富士康、戴尔的“实时生产、实时配送”,“一地生产、三地研发、全球配送”,“个性化定制,低成本先锋”等等,通过建立一个庞大的供应链体系,使得客户能够以最省钱的方式或途径获得相应的产品和服务。一个全球范围公司内外体系的建构和协调,不是一个简单的理念就能成型的,它需要一个竞争者无法觊觎的商业体系。
盛田昭夫以他的一个严重“失误”,回答了再过50年索尼靠什么吃饭的问题。而张瑞敏只待在自己熟悉的地方深耕细做,没有机会出“大失误”,因此就很难回答再过20年海尔靠什么吃饭的问题。
或许智者郎咸平会
断言,盛田昭夫那样开阔的视野与战略眼光,是中国企业家压根就没有的文化基因,“中国传统文化不养高科技”。我看不然。张瑞敏正当盛年,并且还在不断地顿悟。他曾感叹,“像禅宗所说,30年前看山是山,看水是水;后来看山不是山,看水不是水;30年后看山还是山,看水还是水。必须要悟到这个程度,真正把问题看出来。”我们今天看到的、听到的,未必就是张瑞敏内心所想的。没有人知道他的忧患有多沉重。
生物学家理查德·道金斯发现,文化基因与生理基因最大的不同是,可以通过模仿大规模复制得到扩散。自己没有的文化基因,可以通过模仿复制成为自己的,关键是能否够获得新的视野以及能否生成一种粉碎自身的力量。
当年张瑞敏勇砸冰箱,显示了这样一种力量:无论我创造了什么,无论我如何地爱它,不久我必然成为我的爱的反对者。当一种新的视野在眼前展开,以张瑞敏的悟性与意志力,或许会像盛田昭夫一样,用一个“大失误”,塑造一个商业帝国的未来
