小米员工爆料周光平 解密小米:员工上班从不打卡 但工作12小时

小米松散的、以人为核心的管理模式决定了其无法在内部同时进行批量、大规模的产品线扩张,如果它不想让自己陷入泥沼,外部扩张就成了最佳选择

在小米,制度不是核心,雷军才是。

对外谦逊有加的雷军在管理上更多体现了强势、霸道的一面。他主要负责“两头”——战略和产品细节,并在小米所有的决策中拥有最终决定权。

一位与雷军相识多年的人士表示,雷军曾说过,过去的行业是慢的,允许你有时间以制度来保证周期很长的项目。但现在速度太快,需要随时可以调整的模式,这要求他必须一直管到底。最后却也格外重要的一点:他体验过被互联网公司轻盈超越的挫败感,所以他要求一切都必须是快的、新的。

小米的员工上下班从不打卡,但也要承受高工作压力,他们的工作时间普遍是“朝十晚十”,即早10点上班,晚10点下班。通常,夜色笼罩的清河小营只有小米总部一栋大楼亮着光,随着员工增长,后来又变成了三栋。

一位员工称,公司发展太快了,如果哪一个环节慢下来,他们就会给它贴上标签,称之为“瓶颈”,如果这个“瓶颈”是人为造成的,他们会直接告诉他——你成了公司的瓶颈。

“你总能体会到雷军那种因为亢奋、焦虑所带来的强迫感。”一位接近雷军的人士透露,在锤子手机发布会结束后的次日凌晨,他接到了雷军的电话,雷军反复问他:“你觉得锤子会对行业有什么影响?”

不难想象,对于这位花了20年时间才实现今日成绩的企业家而言,离梦想只差一步意味这什么。“整个公司都处在非常饥渴的状态,红着眼睛向前跑,而雷军永远是冲在最前面的那一个。”另一位三年前加入小米的员工说。

这名员工说,什么时候雷军慢下来了,整个公司都会感到害怕。他也有犹豫的时候,他经常一边喝着可乐,一边不停地擦桌上的灰尘,他会把同一个问题连续问上10遍,但是你根本不用回答他,因为他会一遍一遍重复自己的观点,他心里早就有了答案。

在组织架构上,小米摒弃了传统公司通过制度、流程来保持控制力的树状结构,小米的架构直面用户,是一种以人为核心的扁平化管理模式。雷军将权力下放给七位合伙人,类似于“地方自治”,合伙人拥有较大自主权,且不互相干预。同时,业务部门内没有层级关系、职级名称、不考察KPI,所有人看上去都是平等的。雷军说,小米的架构只有三层:联合创始人-部门负责人—员工。

小米的联合创始人按照各自擅长的领域和能力,分管2-3块业务。比如林斌负责战略合作;黎万强[微博]负责小米网和市场(现归林斌负责);洪锋负责MIUI;黄江吉(KK)负责Wi-Fi模组、云、路由器;周光平负责手机硬件、供应链(现供应链由雷军直接负责);刘德负责工业设计、生态链,王川负责小米电视、盒子以及内容。

你可以从中看到Google和苹果的影子。前者在2008年开始了去中心化调整,解散了负责协调工作的运营委员会(OC),将权力分割成几个PA(产品中心),各自由一个副总裁来负责。以前在OC中相互影响的高层变为单线通往CEO,以提高沟通效率和积极性。同时,小米这种以功能而非分部制来划分的模式又类似于苹果,乔布斯讨厌类似势力范围分割的体制,希望形成一个完整的苹果、一个战略、一种信息,小米借鉴了这一点。

但苹果的缺陷在于高度中央集权,Google内部因为自主形成的项目过多所以非常混乱,存在着大量“双重领导”。小米通过向合伙人来分权,以及让合伙人来控制员工在“一定限度之内的无章法”,规避了上述两者的缺点。

小米已经是一家拥有8000名员工的大型公司,通过合伙人来掌管公司的好处在于可以互相制衡、人尽其用,同时效率极高。但缺点在于,如果合伙人能力不够就会极大制约其所管辖业务的发展,并且,容易带来内部竞争。