韩颖盲人 人物:亚信的“重磅人物”韩颖玩转预算
韩颖从多年的管理经验中悟出了一个道理:“读书要从头读到尾,管理企业正好相反,要从后往前。只有规划了未来,然后集中一切去实现,才能运作出一个好企业”
文/本刊记者王蓓
47岁的韩颖是亚信的“重磅人物”。有人说,如果不是她四年前来到亚信出任CFO(首席财务官),很可能亚信就已经成为最早的网络经济泡沫,夭折在中国互联网高潮的前奏中了。
韩颖“拯救”亚信,用的方法极其平常,就是连老百姓都多少明白点儿的企业财务预算管理。能够见证她成功的最典型的事实,就是亚信的两次融资。1997年底亚信第一次融资时,花了四个月才完成投资商要看的报表,而1800万美元最后拿到手的只是1400万美元,融资成本高达20%;1999年7月,亚信第二次融资,却只用了7天时间就完成了1500页的财务报告。
Intel的2000万美元投资很快入账,融资费用不足融资额的1%。
让亚信人了解预算
在韩颖入主亚信之前,亚信在发展的前三年中根本就没有做过预算管理,这是韩颖万万没有预料到的。1998年6月1日,当她跨入亚信的第一天,还满怀兴奋的向田溯宁(亚信当时的CEO)索取上一年度的财务报告,想了解一些公司的基本状况。然而,田的回答令她吃惊,“这正是我们需要你的原因”。在当时,亚信只有到一个财年结束之后才能拿出上一财年的年度报表,而且公司每年还为此支付20多万美元请审计师重新作帐。
于是,韩颖到亚信做的第一件事,就是搭建符合国际会计标准的财务系统,并把亚信从1995年成立后产生的所有财务数据逐一录入数据库中,分析亚信发展的整个过程。这项“工程”花了她3个月的时间。
“整个公司不断有新项目,到处都显得忙忙碌碌,看上去公司很赚钱”,韩颖对亚信最初的印象就是如此。但是,当所有账目结果出来后却让她震惊,亚信账面上几乎都是库存和应收账款,亚信人眼中辉煌的1997年居然是亏损。
究其原因,就是以前亚信根本没做过预算。所以没人知道花了多少钱,也没人去想做这些事情能给亚信带来什么、融来的1800万美元什么时候花完、花完了怎么办、能否给投资人带来什么回报,以后能否吸引更好的投资等等这些问题,好像大家都忙得顾不上这些,但这些恰恰是企业运作中最核心的问题。
拿着这些证实企业尚处于亏损的详细数据,韩颖以她特有的耐心,开始从上而下的给每一个亚信人灌输预算概念,她希望亚信人能尽快懂得:在一个企业中,收入有多重要,利润有多重要;什么钱该花,什么钱不该花。
1998年9月,韩颖带着亚信的整个管理队伍做当年第4季度的预算,开始了首次练兵。韩颖之所以如此重视预算,就是因为她从多年的管理经验中悟出了,“读书要从头读到尾,管理企业正好相反,要从后往前。只有规划了未来,然后集中一切去实现,才能运作出一个好企业”。所以,企业一定要建立严谨的预算制度,要清楚每走一步的目的和结果,这样才能在资本市场中获得更多的主动性。
现在的亚信,已经全面实行预算制。在每个财年开始前3个月就做好这一年的预算,这个预算具体到每个季度、每个月。韩颖说:“做预算一定要详细、具体,例如每个季度有多少收入进来、有多少是以前签的单子、有多少是现在签的单子等都要心中有数;在制定的收入、盈利目标实现后,有多少要花出去、投资重点是什么也要有非常具体的预算。另外,要根据预算确定每个季度招多少人、哪些部门需要人。”
为了有效地实行这一管理体系,韩颖要求亚信的各个部门按照成本中心的模式进行运作。每个成本中心都有责任人,对本中心的成本做出具体预算,按照预算一步步操作,不能随意更改。正是这种精确、规范的预算制度,为亚信在上市后能连续4个季度稳稳超过华尔街投资人的预测。
预算三步定乾坤
“好预算要由两点来衡量。首先,这个预算是可实现的;其次,它是在现有企业能力下最大限度的贡献股东的价值。第二点体现在亚信,就是保持收入和赢利的增长,这是我们预算的第一目标”,韩颖对好预算的阐述非常简单、明了,但要想做好预算她也直截了当的指出,“那并不是一件容易的事”。
“这两方面虽说很简单,其实包含的内容很多。要保持企业能够赢利增长,预算就绝对不能主观想象,而是要组织全体的相关部门负责人,经过一个好的流程”,现在亚信采用的好流程,仍然是当年韩颖在惠普时用的“企业计划十步”—那可是惠普沿用五、六十年的精华。只不过亚信根据自身情况在排序上稍做了变化。
亚信每年从9月开始启动预算“十步”,一般需要用三、四个月时间,其中70%的时间都是在做前三步。首先,所有做预算的人心里都必须非常清楚,所有的预算和企业计划要从分析新年度用户的需求开始。彻底分析透所在市场的用户想让你成为什么,用户需要什么,这是我们做计划的第一步,“企业做预算最容易发生的问题,就是我想怎么样,我想明年增长多少,我想赚多少钱,我想成为中国的微软和IBM,这种心态是不可取的”。
通常情况下,用户有几种不同的需求,用户能够说得很清楚的,大家也都能够做到这种需求的,企业在这个领域的增长一定会迅速递减。因为同一领域的企业谁都可以做,市场份额自然不会太大。
“企业新的增长点往往是从那些用户还没有被满足的需求,说不出来的需求里找出来的,这就是为什么亚信可以成功的一个很重要的原因”,韩颖对于第一步十分重视,她认为做好第一步就等于找到了企业新的增长点,找到了生存的命脉。“用户需要的所有东西我们都要满足,对每一个变化,我们称之为刷新。不断刷新企业的宗旨,不断刷新给用户的东西,从而使企业不断发展。这是做预算的一个要素,也是最重要的一点”。
第二步,分析竞争的环境,也就是研究竞争对手的战略是什么。企业要增长得快,首先要给用户最需要的,也就是给用户一个非买你不可的理由。这时就要把自己跟竞争对手区别开。研究竞争对手的策略是什么,分析它的优势和劣势,来找出我们的优势。然后确定第三步,就是我们给用户什么?亚信每年都要用两三个月的时间来重点做这三步。
CFO肩负多责
在亚信,做好预算的首要因素是确定用户的需求。而第二个要素,则是分工和责任要明确。即整个管理班子在计划过程中,谁做什么要很清楚。CEO是计划过程中的决策者,最终结果由他决定,CFO则要保证他的决定是正确的,这个同样也是计划十步的重要内容。
所以,实施这十步的时间安排表、开会内容、大家必须回答的问题,都是由韩颖来设计、通知和组织,这是CFO的第一责任—规定统一流程,提供统一工具。目前,亚信分别设在香港和美国的2个子公司,在中国的5个分公司,加上总部,所有的员工都用同一个EXCEL界面,在同一时间,按照统一的流程,把各自的预算放进去。因此,亚信现在的预算效率非常高,质量亦可以保证。
CFO的第二个责任是,判断股东的期望值和企业实际赢利能力,给出计划指南。这个指南只供参考,告诉大家明年亚信要增长多少,股票才会涨多少。亚信今年向华尔街宣布每股要赢利26美分。同时2001年全年营收将在7040万美元到7140万美元之间,较之2000财年将高出大约60%。
“很多企业会在做预算的时候都把收入做的很低,把成本做的很高,让自己有机会去超过这个预算。这个情况在亚信绝不允许存在,因为你永远都很诚实的把股东的期望值告诉大家,如果大家做出来的预算是低的,宣布出去公司的市值会很快降下来。如果我们真的做到了这么高,我们的市值会涨上去”,所以,把股东的利益及时的跟所有的利益相关人员沟通,让他们知道预算的重要性,是CFO第二个重大责任。
确保计划过程的高质量,支持公司的战略方针,集思广益切实可行是CFO担负的第三个责任。“高质量是通过好流程来保证的,否则预算质量就不会准确。在公司战略方面,则要把钱投在为用户提供的那些服务,而不能想投那里就投那里”。
在运行计划十步的时候,每一步亚信都会开会,让大家回答由CFO规定的问题,比如“公司现在的目标客户群体,用户的需求到底是什么,竞争对手在扮演什么角色,哪些是我们的增长点”。各个事业部、市场部都要针对问题做出回答,CFO的责任就是汇总后,做成公司增长的指南,然后大家根据这个反复商议,最后确定最终的实施计划。
计划经过董事会的批准,最后一步则是将计划分解到各个责任人,并确保员工的激励机制。激励机制使员工心里更清楚,自己明年的努力方向,以及努力后能有什么回报。这样的激励机制才会发挥功效,同时也支持计划能更有效的实现。
“一个好的预算具备的要素就是一个好的流程,统一的工具,共同的理念,”韩颖4年来就是根据总裁的决策,依照流程的组织,使用统一的工具、统一的流程,制订各自部门的计划,使亚信的预算计划在非常好的流程下执行。历经4年,亚信人从不熟悉到熟悉,从不习惯到习惯,现在这个流程已经非常成熟了。
摩根斯坦利的华尔街首席分析师曾经这样说,“投资人最看中公司的是它预测未来的能力和兑现承诺的能力,就是这两条。”他觉得,亚信在这方面做的非常不错。此外亚信还一直以不做假帐而著名,这样的公司非常难得。
为了有效地实行这一管理体系,韩颖要求亚信的各个部门按照成本中心的模式进行运作。每个成本中心都有责任人,对本中心的成本做出具体预算。
