石应康父子 追忆石应康2:医院管理搭班子“六标准”

一个篱笆三个桩,敲定新管理基调,石应康着手建设管理层。

更准确地讲,早在武侯祠谈话时,他即已谋划此事——向陈钟光推荐郑尚维。这位后来在医院管理界赢得盛誉的传奇女性,是石应康大学期间同年级不同班的同学,自毕业踏入社会就“根红苗正”,一直从事共青团、学生、研究生的管理教育、思想教育和医院管理工作。

与石应康一同执掌华西医院前,她官至华西医科大学附属第一医院党委副书记。后来的20 年里,无数“重量级”荣誉证书涌向她的手中:1996 年度四川省优秀政工干部;1997 年度成都市优秀基层党委书记;1998 年度卫生部德育先进个人;2000 年度全国卫生系统优秀党委书记;2008 年荣获“抗震救灾医药卫生先进个人”称号……

石应康毫不避讳“同学”之嫌向陈钟光举荐郑尚维,只因认为“党政团结”是机构赢得发展的基础。他对郑尚维良好的印象来自于大学期间。菁菁校园里,两人均为牵头组织班级活动的“藤”,一来二去的交往中,石应康发现郑尚维人品甚高,不谋私利,特别是其温和的性格,正好与自己急躁的脾气互补。

有了如意的核心管理伙伴,石应康把“组阁”视野向周围扩散。

准确地讲,院长石应康根本没有“组阁”的权力,充其量称作“雕刻”。把“雕刻”莫名其妙地用在此处比较贴切:时至今日,我国公立医院的人力资源管理仍普遍沿袭若干年前的传统,院长和副院级管理者均由上级管理机构或当地政府部门任命。换句话说,院长并不掌握调整副院级管理者的人事权,完全无法像美国总统、日本首相那样根据自己的喜好和需要组建管理团队,充其量只能照单全收后做些“雕刻”。

得益于此前管理科室和对医院管理的思考,那时尽管医院管理经验尚显稚嫩的石应康,心里却备有一套雕刻管理伙伴的个性化思路。这也是他面对陈钟光的第二道问题,即“怎么改变现状”的回答之一。

详细叙说这套置于当下仍有借鉴价值的“管理者品格”前,有必要说说他对“前任”的独到见解。

现实中常见一种情景:一个组织机构的新任领导履职,看到千疮百孔的烂摊子,习惯性把烂的原因归结于“人”,甚至归结于原来的某个管理者失职,进而公开或私下抱怨“就是前任领导谁谁谁没做好”,或者“某个职能部门无能”。石应康的观点明显不同:任何一个时期做的事情,回头再看时,总有这样或那样的不足,不可能尽善尽美,新任领导真正要去审视的并非某个人的是非对错,而是弄清问题的症结所在。

在石应康看来,把原有错误简单地归因于“人”,很容易导致人际斗争,一旦出现这种局面,完全不利于组织机构发展。而且,任何组织的管理中不可能杜绝“不正常的事情”,因为整个集体面对的都不是“真空”,每个人难免受到各种各样、或大或小的影响和诱惑,“完全没有瑕疵才是不正常的”。新任领导最好这样平和地去理解——恰恰就是因为过去有短板才换我来创新,否则要我来干什么呢?

弄清问题症结的“根源性原因分析法”是石应康主张的一项重要管理方法。所谓根源性原因分析(RCA),即用结构化的问题处理方式,逐步找出问题的根本原因并加以解决,而非仅仅关注问题表征。根因分析是一个系统化的问题处理过程,包括确定和分析问题原因、找出解决办法,以及制定问题的预防措施。实践证明,在组织管理领域内,根因分析能够帮助管理者发现问题症结,继而找出根本性的解决方案。

具体执行中,需管理者深入一线倾听、调查,再审视方向、决策、做法和流程有何缺陷,以及体系有无纰漏、过往政策是否欠妥、任务分配是否有失公正,等等。旨在避免人际斗争,石应康自上任就营造“对事不对人”的管理氛围,摒弃中国延续几千年“江山易主就换兵”的传统,当时除恰逢班子换届有两位医院高管被调走,其余两位高管以及全部中层管理者一个未动,学校领导也尊重石应康的“组阁”主张。

留用原班人马并不等于延续过往的管理思维。石应康想做和要做的是,按照他的标准去“雕刻”全部副院级和中层管理者。他究竟要把华西医院的管理者“雕刻”成何样?换句话说,