侯为贵共产党 侯为贵 民族通信产业大纛
通信世界网消息(CWW)铁甲铿锵30年的中兴通讯董事长侯为贵,即将于2016年3月正式卸任。
以往每一年的新年伊始,媒体上集中呈现的是各大企业对新一年产业与技术趋势的展望和预言。但2016年一开年,带领中兴征战30年、担当董事长一职已12年的侯为贵不再参选新一届董事会的消息,一时间激荡通信圈。
30年风云
相比很多企业领袖,侯为贵的个人简历显得颇为低调:1959年毕业于南京无线电工业学校,后任职于航天某厂技术科长;1985年被派往深圳创办内地与香港合资公司、中兴通讯前身中兴半导体,任深圳中兴半导体有限公司总经理;1993年改组组建深圳市中兴新通讯设备有限公司;1997年,中兴通讯股份有限公司成立,侯为贵就任上市公司副董事长、总经理等职;2004年1月起当选为中兴通讯股份有限公司董事长,至今。
寥寥数语的时间线背后,是中国通信业自主品牌从无到有的巨大变革中,这位技术出身的企业领军人物的坚韧和坚持。
侯为贵离开航天某厂的技术科长职位从西北南下深圳、基于技术领域的经验积累创办深圳中兴半导体有限公司的时期,正是国内通信业刚刚兴起,国外设备商扎堆进入中国市场分羹的时期。当时,中兴半导体的主营产品是电风扇等各类电器产品的加工。
此时的市场,对国产数字程控交换机来说不够20%的市场份额很残酷,但也很有商业机会可挖。作为国企技术人员曾接触到大量国外资料、且在美国短期学习过的侯为贵,比别人感受到了更多的刺激和动力。
在他的主导下,中兴开始了第一台国产数字程控交换机的研发。
之前接受过媒体采访的侯为贵回想起那一段经历时曾坦言,电信产业已经成为一个国家赖以现代化发展的基石和引擎,这让他坚信,中国一定需要自己的通信设备制造商。
基于1986年前后用贸易挣来的钱成立研发小组,专攻交换机领域,侯为贵带领的团队最终在1989年研发出中国第一台具有自主知识产权的数字程控交换机。
如果说自主技术实力的积累是市场突围的前提的话,那么随后几年,中兴在经营模式上的改革也为其站稳通信业市场起到了关键作用。
1993年,侯为贵与团队组建了民营企业中兴维先通,和航天某厂、深圳广宇工业合资成立了中兴新通讯,两家国有企业控股51%,维先通占股份49%,并由后者承担经营责任,侯为贵出任总经理。这也是“国有控股、授权民营”混合经济模式的一次率先尝试。
这一年,中兴的通信设备合同销售额大幅增长,但市场环境仍然是“国际品牌在主导,国有品牌在磨练”。而这在当时的侯为贵看来,企业的规模只是一个方面,中兴在发展中掌握了大量的核心技术与专利,这才是关键所在。
“我不知道什么是成功,我只有目标和坚持往下走的意念。”
历经国产通信设备的从有到无,加入与国际品牌的激烈竞争中并逐渐站稳脚跟,这位低调的硬派领袖,坚持带领中兴在自主通信设备道路上征战。
随后到来的3G时代,可以说是国际品牌和国产品牌在通信设备市场上的关键一役。
当时,是否在中国自主3G标准TD-SCDMA上坚持投入,一度让国际、国内很多设备商供应商和终端企业产生了犹豫。实际上一直到2015年,中国移动在4G上一骑绝尘,业界对TD-SCDMA的非议仍然在持续。而在当时,侯为贵执掌的中兴看准了中国这一需求量巨大的市场,足以支撑一个自主标准的成长,且这是一个从标准跟随者到标准制定者的一个绝好机会。
事实也验证了侯为贵的观点。在2001年启动产品预研之后,中兴通讯持续对TD-SCDMA投入研发,抢占了市场先机,成为全球最具实力的TD-SCDMA厂商并获得标准起草权,也为后来在TD-LTE市场的迅速崛起埋下了商机。
到了4G时代,国内ICT业的市场随着一大批国有品牌的崛起和更替,早已不再是国外品牌垄断江山的局面。在风云变幻的竞争中,风流一时的多个外资巨头品牌都已消失于视野,而包括中兴通讯在内的中国企业一路摸爬滚打,占据了ICT市场更重要的位置。
中兴通讯最新发布的季报显示,2015年前三季度中兴通讯净利润达26.04亿元,同比增长42 .19%。
但被形容为“有一股牛劲”卖力发展市场的中兴在2012年前后遭遇到了前所未有的财报危机,这也是侯为贵再次改造中兴的一个重要原因。
扭亏与改革
2012年中兴亏损28亿元的财报一时间令业界哗然,这是中兴1997年上市后第一次亏损。当时,业内人士包括中兴自己的员工也认为,是中兴之前几年过多追求市场规模漠视了商业回报而带来的结果。
这一年,同样摸爬滚打出来的中国通信设备商其实已在竞争中尝到了优胜劣汰的残酷规律。仅剩的屈指可数的几大中国品牌,为了市场盘子更大,在风险管理、经营上几乎没来得及投入更大的精力。
侯为贵形容当时的情况时用了“教训”两字。他坦言,当时对于基层业务单位特别是海外的营业单位的风险管理经营不足,海外客户扩张的步子走得有点快,投入过大,但忽视了与公司自身承受能力并不平衡的隐患。加上在终端上开始布局和投入,回报没有那么快,从而导致2012年得到的利润和自身付出的投入不对称。
而对基层管理的疏漏也让侯为贵认识到了风险管理的重要性。在业界焦灼的目光中,中兴迅速制定了自身改革办法,从管理、市场到研发,做了一系列调整,并在2013年即实现了扭亏为盈的目标。
但这仅仅是“再造中兴”的一个开始。
2013年的最后一天,在侯为贵的亲自部署下,中兴进行了一次重大战略调整,成立了终端事业部予以独立运营权,并将政企业务提升为公司的二级经营单位,与终端业务和运营商业务级别并列。同时,中兴提出了“M-ICT”战略,提出了引入互联网思维进行年轻化转型的目标和具体措施。
2014年3月,侯为贵在2013年扭亏的基础上又提出了“实现营收、净利润两个指标的双增长”这一新目标,意味着中兴在自我转型的战略上,再次加强了对商务线的利润评估。
