四川科创何俊明 四川科创控股集团董事局主席何俊明主题演讲

何俊明:首先感谢主办方给我这个机会,和大家在此共同学习。科创集团用了8年的时间,每年平均以50个亿的资产增加。每年平均50亿的销售收入增加,负债率现在控制在20%以内。现在总的规模是今年达到398亿销售收入,总资产300多亿,员工2500多个,企业总数253家。

我们为什么走到今天?因为当时科创控股集团是一个省政府的副厅级单位,03年改制以后,我没有回到机关,我选择了下海,03年下海以后,短短的八年时间,我们从房地产、家具,由两个制药厂变成现在的32个制药厂,136个业务公司,4个医院等。

结构调整以后,我们想为什么今天讲的就是文化?铸就品牌,发展不忘责任。因为一个企业品牌,我们打一个比方,一个人的文化,小学文化,初中文化,大学文化。

企业文化也是这样,这个企业是一个初中文化,还是一个大学文化,我们通过判断就知道企业的文化水平有多高,人才有多少,你的产品结构怎么样,市场占有率怎么样,这是非常关键的。

总体来讲,企业文化是企业的系统问题,是一个责任问题,是一个生命工程,它包括产品、质量、人才、经营、管理等等方面的问题。细分文化分类呢,应该讲首先质量是企业的核心文化,这个是非常关键的,因为我们无论是实体经济还是软经济,首先是质量问题,这是非常关键的。如果这个水平没有达到大学文化,或者博士文化,绝对做不出好质量的产品。

第二个问题就是我们的人才这个主题。一个起点,一切资源都是人才资源的组成部分,我们把一个企业资源划成两个部分,一个是人才资源部分,其他就是固定资产资源,和有限资产资源,这个老板怎么看待这个问题?那就是你的文化水平高低。

只要把人的一切资源组合好了,首先是家庭资源,首先是服务资源,首先是我们领导、朋友,社会一切人力资源,只要你能够组合好,调配好,你的企业那就有希望。那就是今天我们在这儿相互学习的问题了。我们为什么在这儿学习?就是把人力资源相互组合起来,相互熟悉起来,把我们的智慧形成一种资源,这就是企业发展的根基。

第三个就是我们管理上的文化问题,这个是内容文化,每几个企业天天讲,我怎么管理,我怎么考勤,我怎么分配利润,我怎么财富管理,资金分配等等问题。实际上这是一个文化水平的高低问题。只要你按照制度化、科学化,把我们企业管理形成一种文化水平,形成了一种文化,我相信你这个企业管理绝对能够持续化,绝对能够持久化。今天我们一起探讨,来促进大家共同发展。

第四个方面就是我们的品牌,品牌这个东西是一个根基问题,只要一个人有品牌了,为什么今天我们要在这儿演讲,为什么我们一个企业很好,它是根基问题,因为一开始,只要我们做实,把我们的品牌牢记在心中,首先是诚信品牌,诚信是每分钟,每秒表,每一个承诺,每一个责任,这个品牌一旦树立起来,你在市场行业当中,你在我们这个环境当中,那你要诚信,大家就相信。

第二个就是我们的品牌,一般来讲就是我们自身的品牌,我们企业到底要做什么品牌?比如我们做到今天,我是全国工商联的副主席,有的是党的十八大代表,也叫品牌,但是我们做的品牌是什么?我们要确定自己做什么品牌,有的是产品,有的是民生等等。

那么,我们每一个企业家,每一个企业人就得确定你要做什么品牌。有了一个品牌,两个品牌,我相信你也就能发展,这个根基文化不能变。发展过程中也有责任,责任就是回报,真正的来讲科创控股集团两句话,我们的责任是为社会作贡献、员工做福利。这两句话我相信是一种责任。因为我们讲销售收入多少,税收多少,都是在为国家作贡献,都是在解决税收,都是在解决就业问题。因为没有员工我们怎么做?

那么,现在我们怎么办?我们说责任问题,现在首先要解决自己的责任问题,因为我们自己把一个企业办大,把职工队伍带好了,把我们家庭带好了,这样企业就变大了。现在我们党的十八大召开以后,我们民营企业有了新机遇,只要每一个企业发展好了,我们全国民营企业已经占到60%的GDP,我们保持了稳定,那我们的责任就更大了,我们的承诺就兑现了。

在这个基础上,我们可以给社会多做好事儿,我觉得这是根据企业的情况决定我们到底能给社会捐助多少,一定要把自己的企业做好,把自己的家庭干好,把自己照顾好,这是重要的。因为我们倒下去了,我们整个社会,至少这个企业就倒下去了,这个务必拜托大家。

讲一个故事,就是科创当时下海以后怎么办?实际上03年科创从政府脱钩,我们只有两个制药厂,科创没钱,因为我老婆有钱,因为我老婆下海了。就拿了20个亿,这样我们一年就建立十几个制药厂,建立制药厂最重要的一条就是我们必须把每个企业发展好,把每一个企业的员工团结好。

有一次我们有一个藏族地区一个制药厂,大概有几十个藏民到了早上5点钟到我家里来,有一些问题需要我解决。面对这些藏民,我把所有的发展问题给他们指明了以后,他们回去了。

其实就是一个民族矛盾,做好了,就没事了,如果忍就麻烦了,这也是一种文化。有时候我们做企业忍一忍,让一让,只要我们有诚心,我们一起把困难度过。所以,科创在兼并重组过程中,整个兼并大概100多个企业,没有一个企业出现投诉问题,没有一个企业出现职工就业问题,整个职工流失率去年1.

5%,今年大概不到1.3%,走了的职工都回来了,这个在兼并重组过程中也不容易,因为很多企业比较分散,又是知识分子。

我们用文化去对,比如他是小学文化,我们一定要谦虚,你不能用大学文化对他,因为你讲的ABC他不懂,如果讲123,他都懂的。所以,我们在座的企业,面对职工我们一定要讲实话,一定要讲内心话我们老板什么东西,我们想赚多少钱?只要不犯法,我们都可以跟他讲,叫交心,叫诚心。只要形成这么一种机制问题,那我们工作上很多问题就能推动,很多理想就能实现。

第二个故事就是科创做到今天为什么还干呢?实际来讲大家都知道,我们都不缺什么,要求生活费我们都有,为什么要奋斗?就想体现自己的价值,就想实现我们能够管理多少人,多少产值,多少税收,多少人尊重。但是,这背后多少辛酸?我有一次在五星级酒店,有一个房,2000多万我买了,结果年底了,民工要工资,要挣大钱,那怎么办?我们在遇到这种问题上,就跟银行讲清楚,因为首先你得有诚心。

我们跟银行汇报了以后,三天不到30万到帐。这种兴奋,这种喜悦,但是我们是辛苦的,而且我们成功了。所以,我们在做企业的过程中,有的时候一定要诚信。

我相信我们只要民营经济在十八大召开以后坚持诚信,坚持科学化,坚持资源配置化,我们民营经济的发展就没有问题。但是,在资源配置过程中,一定要注意一个关系分布,有的同志我们都想跟省长结合起来,有的想跟乡长结合起来,我们资源配置首先是根据市场资源结构,要战略多少区域,要赚多少钱,绝对在短时间之内能干成功。

我们在资源配置上,一定要清楚我们自己能消化多少资源,我们自己有多少关系,我们自己有多少资金,加上朋友的关系,朋友的资金,我们一件事一件事的干。不要分大小,只要你干好了,把每个企业干好了,我们都是一个成功者。

这段时间我在分析全国为什么有这么多民企牺牲,很多企业都在资源配置上出问题了,明明计划有30个亿,但是反过来,工程上,项目上,都把自己全部计划了,没有钱就买不来原材料,没有钱工资就发不上了,那怎么办?最好的办法,我们要做好资源配置计划,一定要记住,因为我们这个社会人口众多,资源是比较贫乏,不是很多,土地资源也差不多了。

关系到民生问题的资源问题大家可以想象。所以,我们做企业的时候,刚才青岛啤酒讲的很好,一定要实事求是,不管多高的水平,多高的文化,只要坚持一分钱做一分钱的事儿,或者一分钱做两分钱的事儿,这个已经差不多了,有人一分钱,做了五分钱的事儿,这就是我们讲的一个杯子两个盖,或者两个杯子一个盖的问题。

那我们自己这个团队能管理好吗?这要问你们自己了。所以,我想我们的文化有多高,我们的管理水平有多高,我们的资源配置能力有多强,我们的企业发展速度有多快?运气好一点,可能一两年几十个亿了,但是有的公司运气不好,就可能原地不动,但是你原地不动的企业家强了,跑的快的企业家都没了,因为他没有基础,小学文化干了大学文化的事儿,在企业管理上,我们记住三句话,一句话,管理首先是管好自己,你出台的每一个政策,每一个制度都是你自己要执行的问题,只要你自己能够率先执行,所有团队,所有班子成员,全集团公司都能够执行,管理首先管理好自己。

第二句话,一定要有钱办企业,有多少钱能干多少事儿,千万不能夸大,一分钱做两分钱的事儿可以,一分钱做五分钱的事儿就有危险了。

第三、办企业一定讲文化,文化是企业的品牌,它发展了,我们也就能解决问题了。我们今天在座的诸位可能有博士,也可能是硕士,也可能是小学毕业,只要能在学习过程中,即使小学文化,天天坚持学习,时时坚持学习,只有这样,我们团队才有战斗力,我们管理的人数就大了,我们就能够赚钱,最后谢谢大家!科创也谢谢大家,谢谢组委会!

主持人:要采访您一下,您这么忙,您这么多企业和社会事务,请教一下您的学习方法是什么?因为我们很多企业想学习的时候,还找不到像您这样学习的方法?

何俊明:我的学习方法就是我经常有一句话,就是下面所有的下属管理者能够跟我博弈,能够给我挣钱,我就高兴。第二个一定要活到老,学到老。我1982年毕业以后,还要读EMBA,为什么读EMBA?因为要叫朋友,包括昨天到了北京,今天要跟大家学习。

主持人:请给我们学习型中国说一句寄语。

何俊明:祝学习型中国越办越好,人越来越多,传播信息也越来越广。