【个人绩效计划模板】如何制定成功的绩效计划?
绩效管理是一个在组织中广泛使用的术语;然而,它对于不同组织和不同的个体而言是一个具有不同内涵的术语。对于每一个组织而言,它们需要建立的是与组织特征相适应的,有全员参与制定、修改和执行的指标体系及体系管理程序。
目标明确是基础
绩效管理体系设计和实施的前提是:企业已经有短、中、长期战略目标并且能够层层分解到各部门和各个岗位。绩效计划是关于工作目标和标准的契约,参与和承诺是制定绩效计划的前提。因此,企业需要承认个人的需要。企业不仅应该考虑报酬等外在需要,还应考虑员工的内在需要。然而,由于绩效计划设定环节问题重重,被考核者常常不清楚自己的表现是如何被评判的。
我们相信在很多组织中,绩效问题从来没有被成功地解决过。即使当个人绩效得到评估时,也常常是根据业务目标进行评估,而对于客户满意指数、继任者的培养、团体协作精神等方面的指标考虑甚少。绩效管理应当采用综合的方法,把人力资源和更广泛的企业活动纳入考虑。在绩效目标的设定中应明确以下几点:
计划内容成体系
绩效管理是不以奖惩为考核目的,强调对员工的绩效改进和提升,管理的关键在于形成不断改善工作绩效的循环系统。因此,设计绩效管理体系时,组织不仅要明确各个被考核主体的绩效目标,考核方法,还需要关注绩效计划实施中所需的相关支持、绩效考核后的偏差分析及相应的改善措施等。对于组织而言,绩效计划的设定也不仅仅局限于绩效目标的确认,应全面考虑相关的因素。
参与和承诺是制定绩效计划的前提。在这个过程中,主管和员工就绩效目标进行充分的沟通,最终形成签字的记录,即是员工的绩效目标,它是整个绩效管理循环的依据和绩效考评的依据。需要特别注意的是绩效管理中的申诉机制是必不可少的,申诉机制打开了员工及时反馈考核意见的通道,也有助于组织不断完善绩效管理体系。在计划制定是不可忽视这一点。
案例分享
摩托罗拉曾给绩效管理下的定义是:绩效管理是一个不断进行的沟通过程,在这个过程中员工和主管以合作伙伴的形式就下列问题达成一致:
从定义里可以看出,在摩托罗拉,绩效管理被提升到了战略的层面,在绩效管理过程中员工和主管是合作伙伴的关系。同时,摩托罗拉有关绩效的定义特别强调了具体的可操作性,这一点对于很多组织有重要的借鉴意义。
绩效管理是一个系统,我们要用系统的观点看待绩效管理,将绩效管理置于系统之中,使其各个组成部分互相作用,并以各自独立的方式一起工作去完成既定的目标。同时,我们需要明确的是,绩效管理应当由企业的直线经理,而不是由人力资源专家负责;人力资源专家应当从整个企业角度处理问题,并维护绩效管理系统。
