马士基船运跟踪查询 马士基:走 去陆地!
航运业领头羊马士基,已经开始走向陆地。在其未来的发展中,海上运输与陆上服务将占据同样重要的位置。
马士基的整合之路又迈出了新的一步。
8月1日起,马士基码头公司的内陆服务正式整合至马士基物流与服务业务板块(Logistics & Services)。这是今年马士基的第二次重要调整。今年1月起,丹马士的供应链管理服务与马士基的海运板块进行了整合。
两次整合均指向物流与服务业务板块。结合马士基首席执行官施索仁(Søren Skou )一段时间以来的表态,马士基正在降低对海运段运输的依赖程度。
减少业务重叠
马士基2019年第一季度财报显示,集团目前设置了四大业务板块,分别是海运(Ocean)、物流与服务、码头与拖航(Terminals & Towage)和制造业相关(Manufacturing & Others)。而物流与服务板块,又包括多式联运、货运代理、供应链管理、内陆服务和其他服务(如仓储等)五项业务。
也就是说,马士基今年以来着手整合的供应链管理与内陆服务业务,现在均属于物流与服务板块。
马士基业务整合情况
具体看,今年1月起,马士基将丹马士的供应链管理服务从丹马士中剥离,与马士基的海运业务进行整合。同时,各自增值服务也合并到一起,以马士基的产品和服务为名义,进行销售。二者整合后,团队也合二为一。此后,丹马士这一品牌将完全专注于货代业务。
马士基称:“本次整合旨在为客户提供全方位、端到端的物流解决方案,是马士基致力于成为综合航运和物流公司迈出的重要一步。”
为了进一步加强对全程供应链各个环节的布局,马士基今年还有针对性的进行了几项收购,包括一家北美报关公司Vandegrift Forwarding和一家数字化货代公司FreightHub,并在俄罗斯圣彼得堡建立了一处冷库设施。
从8月份开启的这次整合来看,马士基又进一步提升了物流与服务业务板块的重要性。
马士基表示,马士基码头的内陆服务资产整合至物流与服务板块,旨在为客户提供更为广泛、无缝衔接的各种物流产品与服务。而与丹马士的定位类似,马士基码头将成为纯粹的港口运营商,继续为各家航运公司和陆地业务客户提供码头相关服务,如传统堆场仓储、码头操作以及快速通道等。
据了解,内陆服务资产组合包括一个由全球内陆码头组成的网络,包含36个业务部门,涉及全球100多个地点。据马士基介绍,目前,其内陆服务部门为航运客户提供包括堆场仓储、集装箱设施维护、维修及运输等服务。而对于陆地业务客户,则可以享受整合供应链、运输解决方案、散货集拼、仓库、堆场、温控操作和温控存储等服务。
通过两次整合,除了提升物流与服务板块的实力外,马士基也减少了各业务板块间的重复性,明确了各个品牌的定位,同时进一步降低了成本,并加强了物流业务与海运业务的协同。
所有这些改变,都符合马士基自身的发展目标。
按照施索仁的说法,马士基正在转型,致力于为客户的供应链提供综合的端到端解决方案。在推动海运业务与市场增长保持一致的同时,马士基会加速非海运业务的快速增长。
释放非海运板块潜能
事实上,马士基加大对非海运业务的投入,进入涵盖从生产到消费所有环节的市场,是综合考虑全球航运市场趋势后作出的选择。
过去三年间,全球范围内规模较大的集装箱航运企业,已经因并购和破产,减少了一半。虽然整合是行业内避免不了的趋势,很多分析人士也认为,班轮公司整合还将继续,但很明显,竞争对手的减少并没使企业的利润有明显提升。事实上,全球主要班轮公司的盈利情况依旧不尽如人意。
“整体来说,航运业面临的最大问题是,自从2010年开始,大家都没赚到什么钱。”施索仁这样表示。
马士基已经认识到,经济形势复杂,市场环境多变,海运运价长期走低,单纯的依靠海运段运输并不能实现盈利目标,而且具有很大的风险。
但是,在整条供应链中,陆上服务等相关业务,却有着相当诱人的利润空间。因此马士基定下新的目标,希望在未来两年内,海运板块营收与非海运板块营收各占50%。
据了解,目前,马士基约80%的营收都来自于海运板块。以2019年第一季度业绩为例,马士基实现营收95亿美元,其中海运板块营收接近70亿美元,占全部营收的73.6%。也就是说,目前,海运板块仍然是马士基收入来源的主要部分。马士基希望保持海运板块稳定增长的同时,努力开拓非海运板块,进而带动整个集团的营收增长。
为此,马士基计划购买更多仓库、集装箱码头、报关行等资产,增强陆上运输的服务能力。而目前,在马士基的所有客户中,仅有不到1/4选择通过马士基将货物从港口运输到仓库或配送中心。
今后,连通并简化全球供应链,是马士基的当务之急。马士基也曾在财报中明确表示,希望为客户提供的服务能形成一个闭环。
放眼整个行业,达飞集团也在通过收购基华物流完善供应链,而地中海航运创始人姜瑞基·阿本德(Gianluigi Aponte)近期也表示,发展内陆物流服务是地中海航运的下一步战略。
当然,不是所有的大型班轮公司都在采取类似战略。比如,赫伯罗特和海洋网联船务(ONE)就相对专注于海运端业务。
马士基码头公司亚洲区首席执行官施敏夫(Tim Smith)就表示:“有很多公司会依然聚焦在海运业务,但是不管怎样,我们可以看到,很多航运企业都面临着非常严峻的挑战,这也是为什么多数大型公司都已经开始战略方面的调整,以提升自己的竞争力。”
独立分析师、日本邮船原副董事长Bill Payne认为,此类整合有助于直接接触到客户,增强与客户间的紧密度,因此对于公司的销售团队是有利的。但他也提到,这种模式存在一定的风险:“在整条供应链的各个环节获得核心竞争力,可能会比较困难。”
德路里负责人Tim Power则认为,马士基的目标是推翻现有的运营方式,创建一个类似于UPS和FedEx的新型综合物流业务体系。
“但是在我看来,风险性很大。”因为马士基可能会在一段时期内,与自己的客户即货代企业直接竞争。其他风险还包括管理重点的缺失、核心商业目标的稀释等。
其还表示,提供全程供应链服务当然很好,但是如果决策错误,很可能会扼杀核心业务或者错失新业务。
不可否认,仍处于转型期的马士基,很可能会遇到上述专家提到的种种困境。但是,施索仁似乎很有信心。前不久,他曾在社交软件称,对马士基的阶段性整合感到满意:“进展良好,没有任何遗憾。”
