【复星医药董事长】假如我是复星医药董事长
一早球友@JIN616问,“假设你是复药的董事长,停止增发后,你将减掉哪些资产?”
这个问题,我其实是一直在想,每次复星医药有重大事件,都问自己,“假如你是复星医药董事长,你是怎么想的?”因为只有试着从管理层的角度去思考,才能更好地理解把握这个企业。
所以说起来话长,我试着简单在专栏里单说几句,今天的话题就围绕着复星医药的资产管理。
首先,我对复星医药的战略是支持的,“内涵式发展,外延式扩张”是一种攻守比较平衡的做法。我之前也考虑过恒瑞,那个时候还早,调研时被恒瑞工作人员的彪悍做法震惊,因此感觉这道菜有点横,不是我的菜。风风雨雨与复星医药同行,中间有恨铁不成钢的念头,但也深深感受了郭同学的太极文化,这一点尤其在同化被兼并企业时表现明显。
复星医药的外延兼并总体是全方位的,从产业链角度,囊括生物技术、中药、保健品、医疗器械、医疗、销售等。从某种意义上讲,我是不赞成搞得这么分散的,但是考虑到f公司在这些产业链上的资产配置实际上权重差异很大,可以理解为公司其实还是有重点的。
比如,保健品,了解公司历史的投资者应该有印象,公司在保健品方面几乎之前未尝胜绩,但是通过投资天然阳光等公司,以股权并合作的形式,一改之前直接投资经营的做法,我认为公司是有了进步,把控了风险。
再如对中药的投资,摩罗丹的投资退出我认为是理想的,一旦发现投资不达预期,就应该及时采取干预,我认为这些经验是在之前的投资案例中慢慢积累的,做的是很不错的。再拿连锁药店来说,同样投资北京的连锁药店,西城的金象达到预期,予以保留,而东城的永安堂则和平分手,不吵不闹,这是不容易的,需要耐心和毅力,也需要技巧和涵养。
当然,有一天复星医药发展到一定高度,我希望它能够聚焦高端领域,针对高附加值的医药产业加大研发,毕竟大而全对协同能力要求是比较严的,不过在国内,行业产业链还没有那么完整,现状我是理解和接受的。
从国际化讲,我很满意复星医药的国际化拓展,全球资源嫁接中国动力。这些年引进了很多高端的技术和产品,例如现在风生水起的汉霖,十年前还只是美国的一个小不点。butterfly、kite、alma、gland都是很让人振奋的项目。
现在都在讲三期叠加,今年政策上又加大了医保控费的力度,国际形势的变化,迫使资产的多区域配置成为必选。这几年来,对非洲、美洲市场的开拓,是显现了公司的高瞻远瞩的。前几年收购gland Pharmar的时候,因为议价收购,会产生高额的商誉,很多人不看好,但我是高度认可的。
实际证明,这项收购甚至超出了预期。要知道,把战线延长到国际舞台,这代表着一种质的提升。例如,tridem的收购,我们有理由期待,将会使公司在非洲法语区开枝散叶,焕发生机。
回到你的问题,我先谈谈我对增发的看法。很多投资者对复星医药不断增发是心存不满的。可以看到,近几年的增发价格,其实都还是大于股价,甚至很多增发进来的机构投资者到现在还处于投资亏损状态。从这个角度讲,老股东是赚了便宜的,享受了资产的溢价,不存在价值稀释的道理。
不过,从长远讲,增发进来的投资机构也是股东,公司有义务让股东获得合理的回报,这是天经地义的,也可以塑造公司在资本市场的良好形象。即使一时达不到,公司也有义务做好投资者关系处理,及时解释澄清,做好市值维护。
对于减掉那些资产?其实这个问题说简单也简单。那些股权占比较小,业务协同性较差,未来发展空间有限的资产都可以减掉。从资产端分析,复星医药的大量投资处理变现渠道还是比较畅通的,这都是公司的一个个小钱袋子,可以起到充实现金流以及平滑业绩利润的作用。今年的先声、汉森、山河药辅减持,我认为就做的不错,可以回笼一部分资金。至于减持的步骤,这个反而是复杂和需要技巧的,需要结合内外部环境处理。
