【麦肯锡中国招人要求】麦肯锡把脉险业:四招打造“超级”代理人

“我们认为,寿险代理人渠道转型是在近期内推动中国寿险市场持续增长的最优方式。”9月11日,麦肯锡在报告《加速中国寿险业发展:代理人渠道转型四大举措》中表示。

麦肯锡指出,目前,中国是全球最大且足有活力的人寿保险增长市场,贡献全球新增长保费收入的30%,预计未来几年内将持续保持两位数的迅猛增长,到2025年,中国寿险市场保费收入将达到4.32万亿人民币,占全球寿险保费收入的16%。

从2017年寿险业原保费收入来看,银保渠道贡献了41%的份额,但其销售的大多都是短期保本类投资产品,随着保险回归本源的监管新趋势,该渠道未来预计将面临重大挑战。

直销渠道约占寿险业总保费收入的8%,其中50%来自数字化渠道的贡献。而经纪人渠道获得的保费收入仅占寿险业总保费收入的1%,不过随着市场渐渐开始青睐专业度高的独立经纪人,麦肯锡预计,对接了多家保险公司的经纪人也会逐渐受到欢迎。

值得一提的是,2017年中国代理人渠道约占寿险业总保费收入的50%,然而代理人的平均绩效依旧未见起色。因此,提升代理人绩效水平和专业水准仍有巨大的发展空间。

对此,麦肯锡建议,中国保险公司可通过四大战略举措提升代理人绩效,促进核心销售渠道更加专业化。

从资深代理人

转向职业经理人

报告指出,目前中国保险业的代理人主管更像是资深代理人,而非真正意义上的职业经理人。他们在个人销售上花费大量时间精力,因为其绩效考评几乎完全取决于销售表现。此外,他们对职业经理人的角色定位以及所需技能也缺乏认知。

鉴于此,保险公司必须意识到,代理人专业化应该从代理人主管转型开始,其中关键的一步就是设置专职的代理人主管岗位,让他们将时间精力投入在现场辅导和代理人的职业发展规划上。

保险公司可重新定义代理人主管角色,将其定位为领导者,强调他们在人员辅导、代理人职业发展规划,以及重新构建团队架构和激励机制方面所发挥的作用。

另外,麦肯锡建议,保险公司应提供畅通的数据获取渠道,最好能开发一个供代理人主管使用的移动APP,附带内置分析功能,可以生成一个动态的绩效管理和健康管理仪表盘。除销售数据外,该仪表盘还应当包括所销售的产品组合、客户结构等衡量代理人绩效的详细信息。

从广撒网式

转向战略式人才招聘

报告提出,目前代理人招聘主要由希望组建自己团队的代理人自行开展,成功与否主要取决于该代理人能否找到合适的求职者,然后通过一系列面对面的评估、研讨会和初步培训,将这些求职者培养成合格的代理人。

通常情况下,招聘一名合格的代理人可能需要6—9个月的时间。大多数保险公司都设有标准化流程,然而,此流程通常是冗长而低效率的。其中从现有代理人社交网络搜寻人选,以及多轮费时的访谈和评估,都导致低转化率以及低留任率。

因此,为避免陷入“大进大出”的窘境,保险公司需要策略性地利用数据分析工具来进行更有效率的筛选流程,确保识别出契合度最高、最有资质的求职者。

为了提高人才招聘效率,麦肯锡建议,保险公司可对过往和现有代理人的特点和绩效数据进行分析,总结出表现优异的代理人所具备的关键成功要素。比如设计一份调查问卷,评估求职者是否具备上述成功要素,进而预测其转化率和留存率。此类洞见可帮助保险公司快速圈定高潜力的求职者,并与具有类似行为特质的现有代理人团队进行配对和后续招聘流程。

从兼职代理人

转向专职代理人

报告表示,中国的寿险代理人具有明显的兼职特征。从近期一项行业调查来看,全职寿险代理人数量很少,只有39%每天工作6到8个小时以上;而在活跃度方面,有70%的代理人每天只进行1至3次客户访问。

对保险公司来说,维持一支规模庞大但效率低下的兼职代理人团队不仅成本高昂,且不具持续性。因此保险公司必须推动代理人实现转型,提高他们的业绩表现。

一个可行的办法是全面推动兼职代理人向专职代理人过渡,并为专职代理人提供一个相匹配的薪资体系与激励机制。与此同时,麦肯锡还建议保险公司将表现最为优异的代理人集中起来,为他们单独创建一个高端品牌,提供一个有吸引力的职业发展机会。还可以针对代理人和代理人主管职业发展的不同阶段,对他们提出具体的要求,包括技能和行为要求,然后按照发展路径制定全面培训计划。

此外,保险公司还应当改革薪酬体系,不仅考察代理人绩效,还要考量其专业成长性。这就意味着要制定与出勤率和活动率挂钩的KPI。保险公司应严格跟踪和评估KPI,若代理人未实现某些KPI,应有相应的降级或改进计划。KPI还应与代理人的薪资结构直接挂钩,例如应对没有达到最低出勤要求的代理人做扣留佣金处理,直到他们在下一个评估周期中表现合格为止。

从零星部署

转向整合式数字化平台

据了解,许多保险公司开发了多种数字化解决方案,试图帮助代理人缩短处理管理事务的时间。然而这些解决方案的使用率通常都比较低,因为它们相互孤立,而且只能帮助代理人提高行政管理效率,却无法提升销售业绩。

对此,麦肯锡认为,保险公司应当建立一个端到端的、基于客户分析的整合式数字化销售平台。比如微信,一些保险公司早已注册了微信公众号,以短视频或文章等形式推送营销内容引流。感兴趣的潜在客户进行评论或转发,由此形成了保险公司与客户之间的第一次互动。保险公司从此类初步接触中挖掘数据和信息,了解客户特点。然后根据客户的需求和对联系方式的偏好,将相关信息分配给相应的代理人进行线下跟进。

同时,对数据的利用也使得代理人与客户间的线下互动也更加丰富。保险公司可基于类似客户的过往记录预设新客户的需求,并以此为基础为客户提供基于情景的评估。报价与推荐方案可以根据客户的需求动态调整,其呈现方式也更加视觉化,带给客户良好的互动式体验。