创业邦王玥:找到A类人才的人生兴奋点

两年前我加入了创业邦。我们在创业邦发起每年找2万个创业团队,从中深度孵化600~800个,我们自己再投资进去将近100个团队。这个投资和一般的财务投资不一样,很多投资是希望和产业连接的。

接下来分享一个话题,其实是接穆胜老师讲的海尔的无限的游戏。有一本哲学书叫《有限和无限的游戏》,是美国的哲学家詹姆斯•卡斯写的,书很薄,大家有兴趣可以看看。他说,世界上有两种游戏,一种游戏是有限的游戏,短期获胜为目的,所以这些年我们可以看到所谓的明星公司的寿命越来越短了。

创业邦每年年底会进行“创业邦100”评选,评选出当年我们认为热门的100个创业者,可能是当年的创业明星。到今年已经是第10年了,共有1000个人上榜。

现在去看这1000人,可能一半人创立的公司已经没了。但很有意思的是,其中真的有几十家(或10%)已经长成独角兽公司甚至是巨型公司了。比如2007年“创业邦100”名单第5名,公司叫京东,创始人叫刘强东,今天已经长成很大的公司了。

这个过程中我们可以看到,越来越多的公司短期取胜很容易,尤其今天有资本的力量,比如我们今天上午看一个孵化的校友,一轮就融了5千万美金,用这个钱可以快速打一场战,第二天就看到满大街小黄车。但是,这家公司在两三年之后是否还有持续的竞争力?不知道。

第二种游戏是无限的游戏,也是今天很多大公司面临的话题。游戏如何持续?产品生命周期越来越短,过去用了5年甚至10年建立起来的组织竞争优势,也许在两三年之内突然发现不是竞争优势了,如何去延续这个游戏?

一、创始人发自内心憎恨的事——官僚阶层越来越多

创始人掌控公司有一个发自内心的憎恨。这个憎恨是什么呢?就是公司里面所谓的官僚阶层越来越多。海尔的张瑞敏先生跟我说,他在2005年的时候,就开始了“海创汇”创业孵化平台,只不过外界不关注,自己也不知道怎么总结成一些模式,所以他用了10年的时间。今天他用这种模式去整合GE的白色家电,用海尔的平台制的方式去整合美国的行业龙头企业。

哈佛商学院的著名教授迈克•波特,派了一个小组,天天跟着张瑞敏先生,看中国企业能不能根据他的那套管理理念去整合美国的百年老店。这套管理理念背后有一个很重要的精神层面,就是创始人发自内心的憎恨官僚体制。

张瑞敏先生说,2005年,他惊讶地发现公司内部中层的比例已经很高了,里面有1万多个所谓的领导。他很担心,把这一层叫耗散层。可见,推出“海创汇”背后是推动公司真的平台化,去推动创变。

大公司能不能创新?其实这是一个永恒的难题。但我坚信的是,一家公司如果高层有极强的创业精神,尤其是创始人还在掌控公司的时候,这家公司是有极强的创新的动力和创变成活概率的。

二、平台化、创客化的挖井游戏

平台化、创客化,并不是大公司的专利权,很多成长型的公司也都这么干。从这两年我们接触大量的快成长公司或者独角兽公司中,我举一个很好玩的例子。

我的一个好朋友的公司,我们已经跟踪辅导五六年时间了。这家公司叫猪八戒网。五六年前我们见这个企业的时候,创始人朱明跃对我们说:我这个企业能不能帮着看看?因为是好朋友,我们看了以后,哥仨说,你把这个公司关了算了。但是,这个公司没关。500万天使投资花了6年,账上还有钱,说明这个团队很能熬。他是怎么做到的呢?我们在佩服之余就总结。

第一口井:猪标局产权保护

猪八戒网的商业模式很简单,是一个网上交易创意的平台。有一个想法,抛上来;设计了一个logo,抛上来。比如一单5000元的设计需求,可能有50个设计师报名设计,只选1个设计师。设计师赚4000元,猪八戒平台赚1000元,剩下的49个设计师一分钱拿不到,这单交易完毕。

我们发现的问题在哪呢?第一,这件事情是一个严重的低频,交易频率非常低,一个公司从头到尾一年能设计几个logo啊,很少的。第二,每单成交额很小,往往为了省钱才来这个平台。

第三个问题更要命,即使成交了,买卖双方有极强的动力“私奔”。双方认识以后,客户认为设计师非常优秀,互相加QQ,下次再想设计直接找他。这当中,优秀设计师觉得自己还吃亏了,凭什么给平台1000元。基于这三个问题,我们认为这个模式不可持续,并建议赶紧干两年就算了。

这三个问题当时提出来的时候,我觉得这是很重要的挑战,对于后来的很多企业来说也是一个特别好的收获,就是:你想把自己企业变成一个所谓的创变平台,你的起点到底是什么?你自己最核心的东西到底是什么?是什么让你有底气、有支撑去做这件事?

正如古人写诗有诗眼,企业经营有题眼。“春风又绿江南岸”中,“绿”是诗眼,是不能改的,别的都能改,“绿”字是诗里最重要的部分。那么,猪八戒网给自己定的题眼叫平台。搭个平台,有人发需求,有人卖创意,你们直接在上面交易。但是,人家凭什么在你的平台上交易?背后的题眼是什么?这是至关重要的。

当时我们发现猪八戒网的题眼错了,它本身根本就没有能力去搭一个最大的平台。那么,这家公司最大的一个命题,就是如果这个平台模式(或者叫佣金模式)不是题眼,那什么是题眼?我们突然发现它的厉害之处在于真的坚持了6年,平台上有1500万注册设计师。我们就从这个事儿上思考:这1500万注册用户有没有可能成为题眼?

从投资角度来讲,我们投资一个互联网产品,如果是2C的,不是2B的,我们会从4个角度看它值不值得投资。

第一,用户数。有足够多的用户数,才值得投资。往往是千万级用户,或者说几百万的精准用户才够格。

第二,半径。用户之间的半径,或者企业和用户之间的半径。比如新奥集团,推动内部的互联网,已经做得很成功了。每个月用燃气,有很多用户接入服务,能不能买新奥其它的服务呢?燃气只是一个接口,如果用户买其它的服务,就激活了。

为此,新奥自己做了个平台。从这两年的收益看,做得还是很成功的。所以,第二个关键点就是跟客户之间的距离是不是很厉害。现在一个现象级的产品就是微信,用户之间的互动半径和互动频率都是最高的,半径是最短的,频率是最高的。

第三,行业地位。如果去做一个2C的产品,你在消费者心智的位置是非常重要的。今天手机上的APP,打车软件、团购APP等估计都只剩一个到两个。当年千团大战,如今就剩了美团。滴滴打车开始的时候,也是上千家企业做网约车,今天就剩几家。

第四,变现的能力。有很多用户,烧了很多钱,不能变现,谁来接盘呢?这很重要。到今天为止,在中国的资本市场上,现金流和盈利始终是关键指标,而且越来越现实。

我们用这4个指标去看,猪八戒网都没啥优势。所以当时我们思考有没有可能把它存在的1500万用户去激活变现。我们找到一个特别有意思的产品,那个产品最早的名字叫猪标局。什么叫猪标局呢?每单成交的只有1个,但是落选的是49个,我们就去激活落选的49个设计师。

如何激活?为49个设计师申请知识产权保护服务。产品很便宜,可能十几元、几十元,但是把设计方案保存下来,给予知识产权保护,将来有其它的客户再发标书的时候还可以继续用。

这个服务是符合基本的人性诉求的:辛苦了好几个晚上,结果没有中标,第一怀疑的不是自己的设计不行,而是这个网站是不是骗子。帮他保护起来就能打消他的疑虑。这个产品运转了2年,交易额超8亿。所以我们把题眼改了,改叫数据掘金,而不叫平台佣金了,深度挖掘用户的数据资产。

第二口井:八戒印刷

如果用户愿意去申请知识产权保护,从这个思路一个一个去打开,这些用户还有哪些需求呢?每天这个平台上有大量成交的设计稿和设计方案,下一道工序就是印刷。所以又做一个产品叫八戒印刷,给印刷业发订单,总要给点提成吧。于是,又打开一个产品。

第三口井:八戒教育

第三个产品叫八戒教育。落选那49个设计师还有一个诉求。我们上小学、中学甚至大学都有一个习惯——抄一下学霸的笔记本、考题。为什么那1个能中标呢?剩下49个心理不平衡,也很渴望看看。那就让中标那个人开班。平台有1500万用户,从2000人里面选1个老师就够了,剩下的1999个全是学生。每个人交10元钱总愿意吧,这就是一个百亿级的市场。

第四口井:创业园区

产权保护、印刷、教育之后,马上开始挖第四口井。平台上实际有上千万的小微企业。为什么是小微企业呢?要开发票,往往不是一个人,而是个小设计室。从猪八戒网里招好多徒弟,拼一个小设计公司,还能找甲方多要点。那么,平台上有数百万的小微企业,是谁最想要的呢?是各地政府最想要的。

这些年开展“双创”,各地政府原来和大企业合作,不知道在很多二三线城市有多少小微创业者,但平台知道。在平台上走,就像阿里巴巴的思路一样,在全国27个城市落地了猪八戒网的创业园区。

第五口井:八戒基金

这四口井打开之后,猪八戒网还是一个创业企业,只做到了C轮。在猪八戒网上市之前,紧接着做了一件事——八戒基金。投什么企业呢?举一个例子,投了51社保。51社保是互联网的方式帮助企业上社保。投多大的比例占它的股权呢?我们跟51社保的团队谈,复盘也很简单,他说现在估值5个亿,有几百万用户。我们直接跟他谈,每年给你2千万用户,你要不要?前提是按照上一轮打折,或者按照上一轮投进去。

因为平台上每年有上千万小微企业,我们投进去,这是非常重要的投资手段。腾讯就是这么干的。最好的投资是钱不离手,腾讯投了一个团队1000万美金,其中500万在腾讯上买流量。腾讯左手把钱打出去,右手把钱收回来,一出一收的过程中,获取了高成长的股权,同时自己又增长了。

我们用这样的逻辑去投,平台上有上千万的小微企业,我们把法律服务给你,人力资源服务给你,社保给你,审计服务给你……按照这个链条,至少能投出10家独角兽企业出来。

这个逻辑在美国叫CVC的逻辑,前些年被中国上市公司玩坏了,中国上市公司变成了不停的并购逻辑。但是现在这个逻辑玩不通了,很明显的信号就是证监会每周都会放10家以上公司IPO。新三板上已经有1.1万多家,A股有4500多家甚至5000家,这就意味着上市公司的壳越来越不值钱。

原来中国A股市场有一个怪象:公司亏损甚至持续亏损,但股票挺贵,为什么?因为壳值钱,上市公司的壳是一个稀缺资源。今天的监管思路变了,回归到市场本质,好公司值钱,坏公司下去,壳不值钱。怎么变成不值钱?让上市公司越来越多就可以了。上市变得容易了,第二步意味着什么呢?意味着上市公司想去并购一个有利润、有规模的团队,越来越难了。

这个道理很简单。有几千万利润凭什么给你?原来排上市,排好几年还上不了市,而如果明年或后年就能IPO,凭什么给你?上市公司找不到好的团队和资产,怎么保持自己的竞争力?所以,只能干两件事,一个是内部挖潜,还有一个是提前布局,就是CVC。

CVC不同于IVC。我们今天市场上看到的像红杉、IDG属于IVC,独立的财务投资者,投资百度,投资腾讯,投资滴滴,投资摩拜,等等,就是为了快速的回报。像英特尔、谷歌叫CVC,中国做得最好的是BAT、小米。它做什么事呢?就是投资团队,这些团队如果将来能够上市最好,不能上市也没关系,团队可以源源不断地装到主业平台上来。这样的话,公司的竞争力和市值始终能够保持在一定的水准上。

小米就是这样。一个上市公司老板跟我说:小米这两年不行了,小米手机销量掉下来了,赶不上OPPO,赶不上华为。我说:我不认同,你只盯着小米手机,忽视了小米生态链,你看刘德投的70多个团队。大家最近发现小米做了很多不插电的产品。小米原来投的是充电宝、电饭煲、除雾霾的产品,各种各样。去年小米投不插电的,投拉杆箱,还投了很多家居产品,小米也开始做线下门店了,叫小米之家。

最近,刘德出了本新书——《小米生态链战地笔记》。新零售出现了两个真正的玩家,一个是阿里巴巴,一个是小米。阿里巴巴是开放性的玩法,是外部的,是开放平台;小米是苹果式的玩法,是闭环,什么东西都是小米自己生产。70多家企业都是米家班,很多都是重度控制的,就形成了小米整体生态链。所以,很多企业都会思考生态战略,但其实生态挺难玩的。

三、创资产的连接,吸引A类人才在平台创业

两年前,我创业时有一个梦想,叫创资产的连接。什么叫创资产的连接呢?就是创业团队和传统产业的对接。

之前10年看得再热闹,其实只做了一件事,就是消费互联网,跟中国绝大多数GDP的贡献率关系不大,做得再热闹,只是解决了手机上的一些消费场景。如今,中国在消费互联网已经做到了全世界第一,在手机上可以点外卖、看电影、打车、订酒店、订高铁等,各种各样的场景都可以满足。但是这些场景在过去10年和整个中国经济GDP的比例贡献比较,是小头。

大头都被定义成了传统行业。这是一个巨大的误区。大家为什么经常讲海尔?因为海尔在做这方面的尝试。其实远远不止海尔,很多企业在尝试,只不过海尔是500强,是知名企业,创始人、老板又是明星企业家,特别容易被我们看到。

创业跟产业的连接,这里面有巨大的机会。这其实是我们今天思考的题眼。作为一个产业来说,你凭什么能够吸引A类的创业人才在你的平台上创业?这才是一个关键的话题。

小米凭什么可以吸引?海尔凭什么可以吸引?如果不能吸引的话,其实不用搞创变平台,就搞一个投资部就行了。传统行业很多企业资金是有积累的,拿出几千万,成立一个创投基金,也可以投资。但这不叫创业,就是一个投资罢了。如果你希望做成一个所谓的创变平台,想的一定是原来产业的下一个增长点能不能够和这些创新的团队甚至创业的团队产生结合,这是最重要的。

1、海尔智慧烤箱

海尔小贝有一款产品叫智慧烤箱。海尔有供应链,有销售网络,缺乏好的实践团队。烤箱在中国一定有大市场。在美国生活,会发现美国家庭主妇很大的乐趣是在烤箱里面烤东西,周末邻居之间交换一下。中国过去用微波炉,下一个时代烤箱会占据比较大的市场。

但是这个烤箱是做成传统的家用电器还是今天和互联网甚至是移动互联网连接呢?海尔在外面找了一个团队,这个团队从来没做过烤箱,原来是做互联网产品的。这个团队的创意特别简单,他们找了很多的材料,就是在烤箱里面加了一个摄像头,摄像头可以把烤一个食品的全过程快速压缩成一个几十秒的视频。

一团面迅速变成一盘动物饼干,第一冲动是什么?晒朋友圈。用这种方式去拉动销售,让所有的顾客帮他出主意。这个烤箱的平台还能卖什么?卖食材,让客户之间互相加朋友圈。你的烤箱烤的东西跟我可能不一样,每个人都有窥探欲,想看看他们家在烤什么,他们家在烤乳猪,我们家在烤饼干,我想知道那个食材在哪儿买的?就在网上设一个平台卖食材,甚至有越来越多的顾客设计产品。这就是我们喊的互联网方法论。

2、小米90分拉杆箱

如果你缺的就是团队,好的创业团队可以帮你做一个很好的产品,小米也是这样。品牌是现成的,平台是现成的,可能从来没有想过自己可以做一个箱子。但是如果你找到一个好的团队就可以。

去年有一个经典的案例,90分拉杆箱,一年卖了2.7个亿。他们把这个箱子做成一个上市公司了。核心的力量是人的力量。他们之间用什么来连接呢?我觉得资本的力量是不可缺少的。

创资产的连接是一个非常有意思的话题,我们两年前喊口号很大,但是现在很有敬畏心。服务好一个行业甚至服务好一个细分行业都很不容易,能够理解透一个行业的价值链,能够站在全球的角度,把这样的创业团队集聚起来,能够为其中的一两个行业里面的企业服务,这件事就很不容易了。

3、中国女装市场

中国女装现在已经是世界上第一大消费市场,但是你会发现中国所有的女装都没有世界级品牌。这里面如果从资本的角度考虑,有一个巨大的机会。

顶级的品牌都在欧洲或者在美国,尤其以欧洲为主,那些顶级品牌的市值非常低。但是中国的二线品牌放在A股里面,市值非常高。如果利用市值差,把一个一线的世界品牌装给中国的A股,意味着我们可以拥有品牌。这样的做法,中国所有的服装业过去连想都不敢想。

服装要么在福建,要么在江浙。打个比方,我们能够收购PRADA吗?是有机会收的,而且是非常有可能干成的。把世界品牌装到中国的资本市场里面又怎么样?只是玩了一个资本游戏,最重要的是中国有真正最大的市场。

4、新营销——机器人就在你的朋友圈

中国的市场会像PRADA一样再去开几千间店吗?不可能。中国还有一股力量,叫新营销。新的销售渠道出现了,不是京东,不是天猫,不是阿里巴巴,不是微店,甚至不是网红,新的销售渠道是什么呢?是朋友圈,是你加入的一个一个群,今天朋友圈已经成为了真正的营销平台。

有一个创业团队已经注册了2千万个机器人,每个机器人加300个好友,就是60亿人。你的朋友圈总能碰到机器人,这个机器人就在你的群里。机器人不会说自己是小I还是小W机器人,而且这个机器人会再拉进来一个机器人,你也不知道。

第二个机器人再拉一个机器人进来,当这个群里有三个机器人的时候,有一个机器人就可以暴露了,给你发广告,甚至发红包。它有40%的概率会被踢出去,在踢出去之前,那两个机器人又会拉机器人进来。可能就是机器人在朋友圈里发广告,购买的几率有十万分之一就够了。

这个销售渠道,美国人没有。你一个人要注册2千万个账号,可能要吐血了,但是对机器人来说太容易了。这个背后是创业团队,这个背后的连接能改变很多传统的业态,可见资本的力量很重要。

四、投资创业团队的核心结论

大公司如何投资创业团队?如何投资创业人才?我们有几个核心结论和关键发现。

第一,越来越多的产业巨头愿意去布局生态系统,即越来越多的公司发现自己的竞争边界在改变,所以要不断进入新的领域、新的行业。我认为生态系统有一个非常重要的前提,就是里面有资本的纽带。公司自己成立一个部门,不叫生态系统,一定是用投资的方式,通过控股或参股去做这件事。

第二,生态企业不同于所谓的多元化或平台,背后有极强的投资属性。这是一个重要的前提。

第三,严格意义上来说,生态企业有不同的投资手段,可以用流量换股权,可以用资本换股权,也可以用产品平台换股权。所谓换股权,不是一分钱不出,而是用强大优势换取相对的股权。好的团队,他不一定让你投他。我们曾经给我们孵化的很多创业团队介绍一些国企甚至央企,很多创始人很有顾虑。

他们说,跟国企合作,过两天万一国企换领导了呢,我们董事会是不是得换人?要不要公示?等等。涉及国有资产,他们有很多顾虑。所以,你找到好的团队,你能投进去是一个挺大的挑战。

第四,很多大企业如何去吸引创业团队?除了资本以外,还有组织模式,背后反映出管理哲学,其实很重要。很多企业说做生态企业,恨不得周例会都参加,这时你会发现团队很痛苦。本来以为找到投资人,结果发现找了一个COO,每周例会都愿意来。

第五,要根据不同的投资哲学确定哪些是重度参与的。比如小米有的投资团队就是重度参与的。小米会根据产品的定位来确定要投资的团队。有的团队自身无法独立决策,要小米人加入,一起来决策。这类产品,自己干可能小打小闹,一年卖几百万、两三千万封顶了,要想在小米平台上一年卖到过亿,小米人就重度参与到产品设计里面去。

刘德团队是通过供应链团队去布局人才,而不是通过投资团队去布局人才,这是最早的方式。小米一开始没有投资团队,由供应链团队去挑选投资项目。为什么?因为不是简单地从财务角度去判断,而是从供应链的角度去判断,加这么一个产品,供应链能不能支撑,打算投多少钱,换多少股权,这是小米当时的秘诀。所以,利用好资本的杠杆才是最重要的。

五、人——创资产的连接的本质

创资产的连接的本质是什么呢?是人。我原来给很多大企业做培训,反馈、得分都很高,所以我才有资格每年在人大商学院开课。但是坦白说,这跟我们给创业团队上课,那完全是两个感觉。给创业团队上课,他们的眼睛底层都冒着火。因为选的都是充满狼性的人,这件事对于他们来说息息相关,说白了,没有一个创业者是培训出来的,喊得再好的创业培训项目,都是因为挑对了人,这种连接的本质是人,就是这个道理。

如何从公司的战略布局角度去挑对人,这是一个永恒的话题。如果是原来那种管控思路,流程型的,甚至就是阿米巴型的,内部把核算定清楚,挑选人是一种标准。如果变成一个创变组织,甚至进入一个新的领域,就要用一批外部的人才,在平台上创业的方式,甚至选一批内部愿意创业的人在这个平台上做。

因为挑人的标准不一样,所以公司原来的人力资源HR模型,要把相当一部分指标去掉甚至完全改掉才可以,这个对HR来说可能是一个很大的挑战和课题。但是如果能够借助这个课题,对于今天很多公司来说,就具有战略性的价值。因为很多老板一直说缺人,缺什么样的人呢?缺在新兴业务上能够独当一面的人。

今天这个时代,几乎人人都在兼职,很多员工有微店或顺手在网上炒炒股,能管得住他吗?管不住,原来把网线断了,现在只能用机制去激活他,而且选对人,才是最重要的。

我们跟大公司有很多合作,但是也特别谨慎。因为我们特别害怕沦为大公司的PR工具,说我们通过一个创孵平台全球招项目,变成了一个公关。为此,我们经常分几步进行。

第一步,我们跟公司做研讨。这个研讨也许是两三天,也许是一周,讨论到底在哪个新赛道上布局;需要什么样标准的人;在价值链的哪一段去布局;这样的产品、这样的团队跟主业之间是什么样的连接,等等,双方要做一个澄清。

第二步,在澄清基础上,确定合作方式。有很多不同的合作方式:有的企业成立一个投资部门,叫CVC;有的民营企业,老板索性个人投了,比如老板拿出2000万,给每个团队投200万,10个团队就投完了;还有就是老板自己拿出2000万,放在一个基金里面,通过这个基金进行投资,等等。

第三步,在这个背景下,我们愿意跟很多企业一起人才共孵,一起去寻找人才。我们有创业人才,每年有上万个创业团队,一起去筛选,去做。比如我们跟奥迪合作的创新实验室,围绕汽车产业链上下游,选了1000个团队,从中最后选了80个团队,和大众进行深度合作。

总的来说,很多大公司有巨大的机会给创客或者创业人才提供平台。那些创业团队,我们每年挑出几百个几千个,有多少能上市呢?我觉得10%能上市就不错了。但是另外90%的团队就没有用吗?绝对不是,其中有相当一部分人的创造力、工作能力很强。如果能够找到一个好的桥梁和机制,就是一个特别有意义的话题。