【稻盛和夫骗子知乎】稻盛和夫:阿米巴经营是如何形成的?

即将进入四月份,人才市场普遍有“金三银四”的说法,是指每年的三、四月份是人才招聘的旺季,也是跳槽离职的高频时点。不过经历了2018年的寒冷,美团、摩拜、京东、知乎、新浪等互联网公司裁员的消息一波接一波被爆出,2月15日滴滴也宣布裁员2000人。因此,有人预计2019年没那么乐观,“毕竟在现在,有份稳定的工作,先求个自保已经不错了”。

相比于国内高频的跳槽率,隔壁邻国日本的职场要显得更加风平浪静。日本很多企业实行终身雇佣制,很多人一干就是一辈子。认真研读日本经营之圣稻盛和夫《阿米巴经营》,你会发现一个企业家的管理胸怀是留住人才的基础,而一个良性的运营管理机制则是企业发展的原动力。

01 十名新员工递血书要求加薪

在几位朋友的支持下,我与从松风工业辞职的七位同志一起创建了京都陶瓷公司(京瓷株式会社成立于1959年4月1日。川村诚为现任代表取缔役社长。截至2006年3月31日为止的年度销售额达到1,181,489百万日元,集团公司包括关联公司在内共计183家,员工61,468名)。

在京瓷创立后第二年,招进了十余名刚从高中毕业的新员工,经过一年多的磨练,他们基本上已能胜任工作。这时候,他们突然来到我面前,要求改善待遇,而且递上血书,提出了强硬的要求。

其中,包括每年最低的加薪数额、奖金数额,而且要连续多少年,要我做出保证。但我在招聘他们的时候,并没有做过这样的承诺,我只是对他们说:“将来公司能发展成什么样子,现在还不清楚。但是从现在开始,我们要拼命努力,一定要把公司做成一个非常杰出的公司,你们愿意来这样的公司试试吗?”但是,仅仅在工作一年之后,他们就向我提出:“要保证将来连续多少年的待遇,否则就要集体辞职。”

我向他们明确表示:“不能接受!”公司才经营两年,我自己还缺乏足够的自信。在这种情况下,为了挽留员工,就轻易答应“保证将来的待遇”,那就是撒谎。

在公司里,对话没有解决问题,我就把他们带到我家里,谈判持续到深夜,但是他们依然顽固地坚持。血气方刚的年轻人根本听不进我的话:“资本家、经营者总是嘴上说得好听,用这类甜言蜜语来欺骗我们。”

“你们既然有辞职的勇气,为什么没有勇气相信我呢?为了大家,我就是拼上性命,也要守护好这个公司。如果你们发现我是为我自己的私利私欲经营企业,那么,到时杀了我也行!”

交谈持续了三天三夜,我总算说服他们留在了公司。但此后几个星期中,我心情沉闷,苦苦思索公司存在的意义。即使是这么一家不起眼的小公司,年轻的员工们也是准备托付自己的一生才进入公司的。

于是,我把京瓷的经营理念确定为:在追求全体员工物质和精神两方面幸福的同时,为人类社会的进步发展做出贡献。这样,员工就把京瓷当作“自己的公司”,把自己当作经营者,像经营者一样拼命工作了。

02 企业规模扩大疲于管理

京瓷创立以后,规模随之扩大,最初只有28名员工,不到5年员工人数就超过100名,很快又增加到200名、300名。

公司在迅速发展,但从产品开发到生产、销售,所有的工作主要都是由我一个人负责。我疲于奔命,体力支撑不住,工作也顾不过来。

有一天,我头脑中突然有灵光闪现:“在员工发展到100名时,我一个人还是管得过来。那么,把公司划分成一个个小集体行不行呢?现在公司里面能管理100名员工的干部或许还没有,但是,管理20-30人团队的领导人已经培养出来了,那么就委托他们来管理一个个的小团队不就行了吗?”

03 阿米巴不是简单的分项目组

现在国内很多企业学习阿米巴,只知道分事业部、分项目组,但其实其关键各小组之间还要独立核算!

《阿米巴经营》一书中稻盛和夫提到:“销售最大化、费用最小化”是经营的原则,作为经营者,我可以按照这个原则经营整个公司,但是组织变大以后,靠我一个人已经无法将这条原则贯彻到组织的末端。

关键的销售额和费用支出,这两项是每天都在现场发生的东西,因此,必须让在现场工作的员工们也能理解并实践这条原则。

本公司的一大半员工都在制造部门。当时,他们虽然意识到要削减费用,但是对增加销售却及不关心,也感觉不到责任。

这时候,我想到的办法是:把整个企业划分成若干小单位,让这些小单位之间进行公司内部的买卖。

比如,精密陶瓷的制造工序可以划分成原料、成型、烧制、加工等工序,各道工序都是一个独立的单位。如果由原料部门将原料卖给成型部门,那么,原料部门就产生了“销售”,成型部门就产生了“采购”。就是说,各工序之间采用半成品买卖的方式,各个部门就如同一个中小企业一样,成为一个独立的核算单位,各个单位都能实际感觉到“销售最大化、费用最小化”这条经营原则,因而能自主地开展经营。

公司成了各个小单位的集合体,那么经营者只需要审阅各单位提交的核算报表,就能知道哪个部门盈利,哪个部门亏损,就能更正确地把握整个公司的实际状况。这样的话,经营高层就能够做出正确地经营判断,就能够对整个公司进行更加细致的管理。

这也是阿米巴经营的雏形。

04 保障阿米巴经营的持续

要把组织划分好,首先要正确掌握企业的实际状况,按照实际情况来划分,并非越小越好。应该满足三个条件:单个阿米巴必须有明确的收入,并且能够计算清楚获得这种收入所花费的支出;单个阿米巴必须能够独立完成一项业务;组织分割必须有利于贯彻执行整个公司的目标和方针。

其次,允许各阿米巴之间内部买卖,这就要求定价要公平公正。对价格有决定权的经营领导人必须兼备有关劳动价值的社会常识。如销售电子设备需要百分之几的毛利,做这种事临时工或钟点工每小时的工资是多少,如果外发,需要支付多少钱。

要把有实力的人提拔为组织的领导者。所谓实力主义,就是不受年龄和经历的限制,大胆提拔有真才实学的人,把他们放到负责任的岗位上,由他们来领导公司走向繁荣。返回搜狐,查看更多