【陈春花推荐的四本书】【看书】陈春花推荐的这本书 讲出了用人的真谛!
我被很多次问到,管理和领导的区别到底在哪儿?今天的中国企业可谓是管理过度而领导不足,管理主要是为绩效负责,而领导在很大层面上是培养人。
我曾经讲过,领导力的内涵可以概括为三个方面:授权、激励和培训。授权一直是管理者难以胜任的一个能力,一方面很多人会认为根本无法授权,因为下属不成熟、没有能力,无法胜任工作;而另外一个方面很多人又认为根本就没有人愿意授权,因为权力是一种象征,是一种责任,更是地位。
授权的能力是衡量领导力的第一个标准。授权是一个特定的概念,授权最为根本的原因是需要完成特定的任务,因此运用授权的前提是有特定的责任需要承担,也正因为此,授权在更大的意义上是用来锻炼下属的。
所以授权需要先决条件是责任,如果授权不是权责同时下放,授权会导致权力泛滥和失控,事实上很多人感受到授权之后的失控并不是授权造成的,而是没有责任造成的。
因此柳传志先生在分享自己的“用人观”时称:“我就是宁可换一个人去做,也得跳出来看全局。所以这是比较要注意的事,既要带人,脑子里还要永远看着全局。”他这句话的背后就蕴含了这个道理。
一个企业很关键的是让所有人有激情,而不是激动。员工不会自发产生激情,需要管理人员不断地创造激情、传递激情。从企业的角度,构建激情必须让企业保持年轻,第二个是鼓励大家犯错误。这点来看,诸葛亮不太懂,但我希望今天的管理者要把握住。
第二,花更多精力培养内部人才
今天的HR、管理者总在抱怨人才难寻,这是中国企业家中很常见的毛病,经常忽略身边的人。与其你花那么多精力找人,干嘛不花在培养人上面?优秀的人才,企业外固然有,但最便捷最实用的是让人才从内部冒出来。只有两种情况要从外面找人:一是拓展全新业务,二是事实证明老班底确实不能带领企业脱离困境。
互联网时代个体愈发强大,可以独立于组织存在,这是一个很大的变化,管理者要学会接受,并且问自己几个问题,第一,我提供的是平台,还是仅仅一个岗位?能不能让员工去实现他的目标?第二,我能不能提供一种氛围,让他觉得在这里很好玩,而不仅仅是一张办公桌?如果这两点不变,很多问题都解决不了。
我曾经在讲授领导职能的时候,强调管理者面对的人,只有两种情况:把事情做好或者做不好。做好事情的人我们需要授权,做不好的也只有两种情况,一种是不会做,一种是不愿意做。对于不会做的我们应该培训,对于不愿意做的我们应该激励。
坚持贯彻“建班子、定战略、带队伍”管理理念的柳传志先生,在培养人才这条道路上更是身体力行,带出了杨元庆、郭为、朱立南、赵令欢、陈绍鹏等多员帐下大将。
第三,激活人才的主动精神
我在新希望上任后,也想着如何来激活员工的主动精神。首先来说,要拆结构,原来资源都集中在上面,当把结构调整了之后,拿出6个省出来竞聘,很多人不就有机会当总经理了。激活人排在第一位的是要给岗位。岗位之外还得给资源,比如释放资源发展新业务的一些投资,给他做小团队评价的考核权,他觉得自己能够做决策,不就激活了么?第三就是约定好绩效,完成了给明确激励,让他能够分享成果,再让他拥有一些比较对称的决策信息,再给学习机会,基本上就可以了。
激活人的工作是一直的工作,要一直做下去。
人是最重要的资源,对人的激励也是最重要的,对于这个方面的认识,管理者都不会缺少,而缺少的是对于员工成长的安排和支持,新希望六和也在推动内部创业计划,建立了四个平台,食品投资并购平台、农村互联网金融平台、养猪专业服务平台和“2030”计划,运营团队成员都可以持股,用海尔的话来说,这是一个人人都可以是创客的年代。
只有适应这个变化,才不至于让对的人离开你,但是你不是完全“拥有”他,而是怎么跟他合作、共享。
任何一个组织或企业都是由许多不同个性和品格的个人所组成的。管理者的领导职能实质上就是一种影响力,它是艺术性地影响人们心甘情愿、满怀热情为实现组织的目标而努力奋斗的过程。更明确地说,成功的领导者依靠的是对突出强调企业文化体系的战略性创造,在这种体系下,人才能够真正发挥才能。激活个体与组织激活,成为我在新希望任期三年之内所珍藏的最大的一笔宝贵财富。
公司持久力专家艾伦.奈特说过,“不可持续是无法持续的”。无论是对现实还是未来的判断,“一切照旧”的商业模式无法带来可持续发展。而激活了接班人,激活了人才的主动性,企业才真正是有可能可持续发展。
作者简介
陈春花,中国著名企业文化与战略专家,先后任华南理工大学工商管理学院副院长、经济与贸易学院执行院长。2013年5月22日,新希望六和股份有限公司宣布,陈春花为联席董事长兼首席执行官,至2016年5月27日离任。
