【李善友思维模型】李善友第二曲线创新:12个思维模型 重启增长引擎

为什么传统手机巨头摩托罗拉、诺基亚无视智能手机时代的逼近,将机会和霸主地位拱手让给了行业愣头青苹果?为什么IT业霸主微软在互联网浪潮中跌下神坛,输给了后起之秀Google?为什么死于“千团大战”的企业如此之多,唯有美团突出重围,并保持强劲增长态势?为什么贝索斯在坐拥线上图书业务的同时,依然要坚持孵化Kindle电子书生态?为什么特斯拉创始人、“硅谷钢铁侠”埃隆·马斯克在互联网、新能源、太空探索、人工智能和生命科学等领域都能做出深刻影响人类未来的创新之举?

一直以来,蚂蚁杀死大象的励志故事一直为我们津津乐道。市场中新出现的小公司在全新技术和商业模式的加持下,将昔日巨头枪挑下马成为可能。在著名战略报告《失速点》中,有一组数据提到,“从 1955 年到 1995 年,在 172 家世界 500 强的企业里只有5%产生了超过通货膨胀率的增长。

而一旦企业达到失速点,只有少于10%的企业能够重启增长引擎。”虽然每一个企业都在极力追寻未来的增长空间,但你最渴望的,往往也会成为最制约你的,增长也会牢牢禁锢着企业。正如哈佛商学院教授、被誉为“增长理论之父”的克莱顿·克里斯坦森提出的概念“增长魔咒”所言,“大多的企业为了成长而付出的努力反而拖垮了整个企业。”

增长,始终是所有企业的首要战略目标。一点企业丧失了增长的可能性,就相当于被宣判了“死刑”。但是,如何增长?如何保持持续增长?如何摆脱困扰无数企业的“增长魔咒”?这是企业必须思考的问题。在今天,外部红利对增长的助力逐渐疲软,管理体系为增长提供的想象空间趋于上限,唯有创新,将成为未来企业发展的决定性因素。

今年 4 月,马化腾在青腾大学的演讲中强调,中国经济过去得益于人口红利,未来更多地要依靠创新红利。所有企业都应该重新学习创新,就像工业时代必须学习管理一样。

那么,如何学习创新,重启增长引擎呢?

混沌大学有一句话:“没有好的思维模型,再多的知识积累也是低水平的重复。”混沌大学创办人李善友教授将明星课程《第二曲线》中的理论精炼于《第二曲线创新》一书中,把影响了无数商业界精英的创新理论总结为 12 个可在日常工作和生活中被刻意练习和广泛应用的思维模型,以助力更多企业和个人的精进。

一、创新

· 第一曲线

约瑟夫·熊彼特在《经济发展理论》中对创新下过定义,他认为,“创新不是在同一条曲线里渐进性改良,而是从一条曲线变为另一条曲线的新组合。”混沌大学遵从熊彼特的定义,将沿着第一条曲线的增长成为连续性创新。它是建立在现有知识、市场和技术基础设施之上的渐进式创新。事实上,企业创造的绝大部分利润,都是来自于连续性创新。

但连续性创新有一个隐含假设,即只要努力就能持续增长。然而,沿着同一条S曲线的连续性创新存在着一个致命问题——连续性创新不可能无限持续,无论是技术、产品、组织或者公司,一定会达到极限点。这是任何S曲线都无法逃脱的宿命,我们可以延缓极限点的到来,但无法完全消除它——这也是企业的宿命——到达极限点以及由此导致的非连续性断层期,是大企业的第一死因。

因此,对于一个公司的CEO来说,识别极限点的能力价值千金。而当极限点到来时,过去有效的“良好管理”反而会限制企业向第二曲线转换,加速企业的消亡。或者说,当企业遭遇非连续性时,你拥有的,往往会变成制约你的。这时候,就需要我们了解第二曲线。

· 第二曲线

如何才能让企业基业长青?可能在大多数人的固有观念中,只有对行业充分保护,才能带来行业的持续增长。但理查德·福斯特给出了一个完全相悖的理论——破坏就是创造。换言之,企业如果想要基业长青,只有一个办法:就是通过创造性破坏,跨越到第二曲线。

第二曲线创新的方式是跃迁式、非连续性的创新。如果将第一曲线向第二曲线转换,便能带来“指数级增长”。那怎么做呢?李善友教授给出了自己的建议:一个企业想要长寿,需要从管理和创新两方面入手:从管理上,企业应该尽量延长第一曲线的“生命”,以应对既有市场;而从创新的角度出发,应启动独立的第二曲线,以应对新兴的市场机会。

简而言之,企业基业长青的具体方法论可以用四个字概括——守正出奇。“守正”指企业要对第一曲线进行管理,推迟“极限点”可能出现的时间;“出奇”则是指企业在对待第二曲线创新时,一定要积极进取,通过对第二曲线的扶持,为企业引得全新的增长空间。

· 分形创新

在了解了第一曲线和第二曲线后,我们可以知道它们在形态上具有自相似性,在大范围中是两条S曲线。但在小范围中,每条S曲线又是由很多小的S曲线组成的。这个模型可以理解为是一种不同层次上的无限分形。

很多伟大的创新,其实都是源于第一曲线的分形,比如亚马逊、阿里巴巴和美团。可以说,第二曲线的指数级增长并非从无到有的创造,而是从第一曲线步步为营生长出来的,新业务是创新的自然结果。

二、战略

· 组合创新

当我们提到“创新”,可能很多人会将它与“发明”“创造”联系起来,但事实上,这是对创新的传统型误解。创新并非创造全新的事物,而是把不同的事物关联起来,合成新事物的过程。“组合创新”归根结底就是拆解基本要素,然后进行重新组合的过程。可以说,拆解基本要素的能力是创新的基本功。

· 单一要素

企业为什么要进行组合创新?是为了打破固有宿命,重新建立起一个“求存”的模型。那企业依存条件的极致状况,便是单一要素。企业所需的基本要素越少,生存度就越高。从企业第二曲线创新的角度出发,找到关键单一要素,重度投入资源,将其生长为第二曲线的全部,是企业取胜的关键。

这个方法论在《精益创业》一书中也被提及,莱斯把它称为“放大式转型”。复杂并不意味着成功,反而在单一要素上做到极致,击穿阈值,才能打开全新局面。

· 战略杠杆

企业只有围绕关键要素,组合其他要素,形成战略杠杆模型,才能持续撬动创新增长。但如何打造创新驱动的增长战略呢?战略杠杆模型是怎样的呢?

李善友教授晚上了阿基米德的杠杆原理,将其总结为企业的“战略杠杆模型”,分别包含真北目标、创新红利、战略支点和核心能力四个基本要素。与之对应,分别是“四个一”要素,即长线的一、 10 倍速的一、不变的一和舍九取一。这个模型不仅适用于新的第二曲线,也同样适用于第一曲线的持续创新;不仅适用于大公司,也适用于初创公司设计增长战略。

三、竞争

· 错位竞争

错位竞争,是初创企业的第一法则。对于初创企业来说,面对每一个主流市场上地位稳固的先行者,想要获得自己的生存空间,最好的选择就是依靠新兴技术与新兴市场的全新组合,进入“新兴价值网”——这里几乎是初创企业唯一的机会窗口。

克里斯坦森在《创新者的窘境》中也提到,率先采取颠覆式创新(进入新兴价值网)的方式,能有效提升增长业务的成功概率。这也是李善友教授所总结的“错位竞争法则”——与其更好,不如不同。这是值得重视的”创业第一法则”。

· 颠覆式创新

颠覆式创新理论源自世界级创新与创业大师克里斯坦森。值得注意的是,所谓颠覆,指的是新兴企业打败在位企业的结果,而非技术本身。往往是更为低端的技术,最后实现了对拥有高端技术的在位企业的逆袭。就像日本汽车对美国汽车的颠覆,韩国电子产品对日本电子产品的颠覆,淘宝对ebay的颠覆等等。

这种逆袭力量背后的核心逻辑,就是颠覆式创新理论中的右上角迁移力。当然,从低端切入,不等于永远低端。新兴企业如果想要持久成功,就必须不停提升技术能力,夯实企业护城河。因为,技术进步是一种指数思维,拥有巨大的加速度。

· 边缘分化

伟大的创新,永远产生于边缘。凯文·凯利对创业者们给出了建议:如果你想和巨头竞争,不要迎头而上,而应该找到一个新的角度,去边缘市场,只有在那里你才有不对称优势。

四、组织

· 价值网络

所谓价值网络,指的是企业外在的生存结构。它一方面给企业提供了生存所必须的资源;另一方面也价格企业禁锢在价值网之中难以自拔,正是价值网把企业牢牢锁在第一曲线里,让企业无法摆脱增长魔咒。那如何才能打破价值网络对企业的桎梏呢?答案很简单,是时候重新定义企业的真北目标和战略支点了!

· 组织心智

当企业面临非连续性是,都会想到转型。但“75%的组织转型均以失败告终,自我突破的少之又少。”业内甚至有一个通俗的说法:“不变等死,变了找死”。而让企业转型难的关键点就在于组织的心智模式。俗话说,江山易改,本性难移。能够在组织心智层面实现自我突破的企业少之又少,但一旦突破变回迎来天翻地覆的全新局面。

· 破界创新

破界创新是混沌大学最推崇的创新方式。李善友教授总结出了“破界创新三部曲”,即打破“隐含假设”,重构“基石假设”和演绎“第一性原理”。我们都知道,福特汽车创始人亨利·福特的一句名言:“如果你问消费者需要什么,他会回答说需要速度更快的马车。”福特没有解决马车问题,但他的汽车让马车的问题变得无关紧要。同理,破界创新发生在我们生活的各个方面。其实,破界创新才是真正的颠覆式创新,直击事业和人生的根本。

正如李善友教授总在强调的,“我说的,可能都是错的。”唯有永远保持用哲学和科学的思维进行思考,才能将理论和模型用于实践,并通过实践进行验证。创新学派,是一个崭新的学科。愿你我能够共同经历这个伟大而艰难的时刻。