重庆罗森 年亏损5000万元到步上盈利轨道 罗森如何征服重庆市场?

三年反转,罗森的重庆故事,是很多非一线大城市正在上演的,便利店业态如何踩着城市化进程红利融合生长的典型样本。

至重庆,福田晓村是被派来“关店”的。这是,2013年的1月。

彼时,日本罗森进入重庆已余三年。

日本便利店巨头,中国西部地区进入的第一家外资连锁便利店——罗森初入重庆时,自带的“光环”很多。不过,重庆的消费者似乎并不“买账”。2012年,罗森在重庆一年净亏5000多万元。

不光是亏损,当时只有30多家门店的重庆罗森无法向前迈步:门店开得越多,亏损越大。恰如重庆这座山城的天气,迷雾重重,看不到前路。

再一个三年,重庆罗森却又展露出可观的成长性——重庆罗森便利店有限公司董事总经理福田晓村告诉《商业观察家》,2017年,重庆罗森有望实现盈利,门店目标到300家。

据罗森方面提供的数据,截至2016年底,罗森在重庆主城区开设门店132家,销售额超过重庆本土店铺数达400多家的可购便利店,是重庆便利店市场销售规模的老大。

三年反转,有如咸鱼翻身。更是外资便利店巨头对内陆城市大消费市场的渴望与进取、融合与变通。

☝罗森便利店截至2016年年底已在重庆开出132家门店。图为罗森开在重庆小区内的社区服务店。

01吾至“歪打正着”与“背水一战”

站在2017年初的时间点回溯,罗森选址重庆,是战略上的“歪打正着”。

2010年,罗森中国“五大核心区独资发展”战略落地时,不过因当时罗森的BOSS与当时重庆招商方面负责人更为熟识,罗森就在中西部区的核心城市选址中,选了重庆,弃了成都。其时,成都的商业环境、消费观念无疑比重庆更胜一筹。

现在,对比选择成都的罗森的对手们,7-11曾接连关闭30多家店,至今仅剩70多家门店;全家在成都也只开到60多家门店,两大便利店巨头都被本土企业红旗连锁、wowo等压制。

福田表示,在重庆,截至2016年底,本土便利店企业可购已多达400家门店,但可购是靠招牌费、供货体系为主的松散型加盟模式,总销售额不及只有132家门店的罗森。罗森一家单店的销售额是可购的3倍,且罗森还是不含香烟在内。

☝可购便利店告诉商业观察家,其在重庆已有500家门店,直营有100家。可购采取松散型加盟模式,主要靠招牌费和供货体系赚取利润,与罗森模式不同。

7-11和四川新希望集团合资在2013年进入重庆,但发展速度不快,目前30家左右店铺。全家2013年选址重庆大学城区,但此后无实质性进展。罗森以先入者姿态占据着重庆便利店市场销售规模的“老大”地位。

虽然重庆罗森公司整体还未实现盈利,但除自有品牌商品外,重庆罗森成为罗森中国所有区域中单店销售额排名最高的地区。

避开扩张成本相对更高,和竞争激烈的成都市场,首攻重庆,反而在重庆占据先机,是罗森的“歪打正着”。

不过,在2013年初,重庆罗森还谈不上庆幸,他面对的反而是需要“背水一战”的生死关口。

截至2012年底,重庆罗森交出的不光是一张亏损的“成绩单”,甚至让日本集团公司看不到投资重庆市场的未来可能性。

在当时拥有六七百万人口的重庆,3年耕耘下来,罗森单店平均日销只能做到3790元,每家门店每天进店交易的客人数不到400人次,客单价7.6元。平均下来,每开1家店1年就要亏70多万元。而门店复制得越多,亏得越多。

“关掉15家门店”,由此成为福田晓村被派来重庆的首要目的。一口气砍掉一半的门店,“罗森要撤退”的消息彼时满城风雨。

02吾见一个内陆城市的便利店市场进化

到2016年下半年,罗森门店做到单店6000-7000元的日均销售(不含税不含香烟在内),交易客人数600-700人次。

3年销售翻1个倍,说明在“重庆的便利店生意该怎么做”这件事上,罗森开始找到一些感觉。

当然,重庆市场外部环境的逐步成熟,为罗森的反转争取了时间。

首先,中西部地区城市的城市化发展有了较大进步。罗森刚入重庆时,重庆主城区600-700万人口。到2016年,重庆达1200万人。对便利店行业而言,城市化决定便利店的发展,人口增长尤为有优势。

其次,重庆消费者对便利店业态的逐步认知也是诱因之一。

2010年,罗森刚进入重庆的时候,整个重庆几乎都没有便利店。直到2013年,重庆大街小巷还都是以夫妻杂货店为主。现在,重庆已经有总近1000多家便利店。

没有全家、7-11等便利店的抢食,“先入者”罗森在重庆要面对的竞争,是“两多”:餐饮多,杂货铺多。

对于前者,重庆本地餐饮是众所周知的又便宜又好吃又现场制作,罗森“特长”的鲜食等自有品牌商品难以凸显,顾客并不乐于接受冷的食物。对于后者,2万多家的杂货铺,虽然产出低,利润低,但因房租不高,投入低,一家杂货铺2000元日销就可以活下来,同样一家罗森便利店则要做到8000元的日销。

此外,重庆虽然是直辖市,但商业环境、消费观念等和北上广等一类城市、东部发达的沿海城市相比,都还有一定的距离。

比如在重庆,一个房东转出一个物业,转让费“张口”就是30万元、50万元。“越是落后地区,信息越不公开,很多好地段的物业,可能越是掌握在少部分人手中。”福田说。

随着城市化的发展,市场的开放,实体经济并不是很乐观,等多要素变化下,人们的心态才会回归正常水平。而罗森在重庆的发展需要历经这个过程。

在福田看来,重庆罗森前些年门店经营亏损,主要是“输”在租金上。比如,在重庆就只有五个商圈,商家都抢着进入这五个商圈,导致重庆五个商圈的租金飙涨,重庆罗森的平均租金几乎与上海罗森的租金持平。当然,罗森的选址地段都是重庆的繁华商圈、商业街;同时,为了罗森品牌在重庆的快速爆出度,前三年其在租金上也是不惜代价。

从开拓市场的角度而言,早期激进的做法本身无可厚非。不过,重庆物业市场不成熟的现实,加速了罗森转变思路的速度。

一方面,罗森逐渐放慢在重庆的拓店速度,等待市场成熟。另一方面,罗森觉得要尽快从直营脱离开,转而借加盟模式,让本地加盟商化解物业租金的压力——福田发现,加盟商拿来的铺位的平均租金不会超过1万5千元,甚至更低。但要换做罗森自己去谈,则可能3万元、4万元都不一定能谈下。这并不是说罗森的开发团队不够专业,而只是因为在重庆,只要说是罗森要铺位,当地房东往往惯于“坐地起价”。

物业市场只是商业环境不成熟之一,在重庆,罗森面对的其实是整个便利店生态配套都是从零起步的市场。比如,代缴代收、票务等服务项目通常是便利店必备的增收引流器,但在重庆,这类服务占比很少。因为重庆缺少做综合服务的供应商公司,罗森还需要去找一些企业“开化”他们,告诉他们可以尝试去做这样的生意。对比一项数据可知,在北京,支付宝、微信支付等第三方支付在罗森占比高达50%;在重庆,这一数据是10%左右。

或许,因为重庆人火辣热情的性格,“外向、易接受新鲜事物”是这座城市给外界的印象。3年多的体验,福田的感知截然相反。他认为重庆消费者对新鲜事物很敏感,但实则包容性不强,忠诚度比较低。“一有新的信息进来,很快形成热潮,但也风一般很快过去。”

这带给罗森的困扰是:罗森便利店所有新业务,开推时消费者会蜂拥而至,促销一过,就不来了。便利店业态,恰恰是一个靠强粉丝、会员高频度购买驱动的日常生活消费,但在重庆市场,比如罗森需要为各种节庆的到来专门备货,因为节庆期在重庆的便利店也能爆发消费的高峰。这亦是市场不成熟的一面。

众所周知,鲜食是便利店的“诱饵”,也是体现商品差异化、获取高利润的优势所在。在北上广,无论是全家的自建工厂,7-11入股的供应商工厂,还是罗森和专业公司合作的模式,鲜食供应链基本不是难事,但在重庆,罗森花了6年时间,鲜食仍是最大的“痛苦”——罗森找到了几乎是重庆当地最大最好的餐饮企业合作伙伴,但是其卫生仍是多次不合格,达不到重庆罗森的要求。

甚至有些哭笑不得的是,罗森在重庆搭建一个成熟的专业的团队体系也比其他地方更难。

“首先员工就没有意识。一个每天都不洗澡的人,你要他每天洗手,他不洗,你罚他,罚三次,他说不干了。”1996年就加入日本罗森,从店员、店长、督导到区经理等门店实操都历练过,坚持到现在仍“enjoy my job”的福田晓村,深感在重庆最大的难题是,重庆极缺有职业水准的、专业性便利店人才。

重庆罗森公司员工的平均年龄27岁,福田还施行“高薪养人”,但他发现,重庆员工,做得不开心的时候,来年就说再见了。“或许因为重庆生活成本低,生活压力不大,员工对于职业价值的认识,较松散。”

03吾征服重庆罗森的“打法”

种种的沟沟坎坎,罗森显然一一迈了过去。业绩反转,是体现。

但是,这场反转到底是怎么撬动的?

模式的变化是那支撬杆。

到重庆时,福田发现,重庆罗森商品毛利能做到35%,但最终净利为负,年年亏损,而且门店复制得越多,亏得越大。“肯定是模式出了问题。”当时,重庆罗森全部是直营门店。

福田说,便利店行业就是以加盟为模式的连锁企业。日本便利店能快速做到全世界规模第一,正是源于当时很多小型的卖酒的夫妻老婆专卖店“翻牌”,做大型连锁便利店的加盟店。因为随着城市化的发展,夫妻老婆店无论是在渠道、规模,还是成本上,都不得不借助大型的连锁便利店来提升。

处于城市化进程中的内陆城市,2万多家的杂货铺,信息不公开的物业市场,以住宅社区店为切入的门店布局,都在表明重庆罗森更适合走加盟为主的路子。

不过,当时重庆罗森直营门店的损益点与日销额间还有巨大的鸿沟——2012年,重庆罗森平均单店日销是3790元,而实现收支平衡的损益点是单店要达到13500元。

“那个时候,就是想做加盟也做不了。”福田说,要做加盟,就必须让加盟商有利可图。加盟商有利可图的支撑点,最重要的是销售额,接下去才是成本。

福田“双管齐下”、节流开源:一方面,管控成本,截至2016年11月,把门店损益点降到了7900元。这意味着2013年到2016年,成本整整下降近5000元一家店。另一方面,把重庆罗森的单店销售额翻了一番。

零售业都是“细抠成本”的微利行业,但对于一家便利店,单店成本下降5000元可真是抠出了一笔大钱。他怎么做的?

举个例子,重庆冬天室外温度一般不下五度,便利店因有鲜食、快餐等热煮设备都能带来热度,在冬天的室内温度通常不低于十度。但福田记得,他刚来重庆的时候,进到的罗森门店无不是“开着空调,店门敞开着”的景象。招牌灯24小时都开着。门店内光是餐巾纸、洗手液、文具用品等营业用消耗品,一个月要用1000多元。

看似都是琐碎小事,但光是解决“招牌灯”的问题,福田就花了三个月时间。包括建立内部紧密联络网,给管理前台制定执行规则,发动公司所有员工监督,将电费计入门店绩效等一系列手段,才让门店员工“从不习惯到习惯到自觉”。不断反复将简单规则落地。

到2014年初,和上一年同期相比,罗森门店平均每天的电费节约300元,管控成本的效果显现。

不过,“节流”还不能形成重庆罗森未来可以循序发展,并且大规模复制的模式。销售额的提升至关重要。

福田怎么解这个难题?

来重庆的前三个月,福田天天就是“逛店”。三十几家店,每天在不同的时间段,他都会去逛一圈。

宽敞、明亮、干净,是福田走进每家罗森便利店的第一感觉。重庆门店的商品整理也做得和罗森日本、罗森上海一般无二的好。看上去,似乎没有什么问题。

但实际上有两个问题:第一是重庆的消费者“不敢进店”,觉得罗森便利店是很高级的地方;第二,知道进店的顾客,觉得没有东西可买。

“这说明对整个重庆市场,我们发出去的信号和市场的需求不匹配。”

在很仔细地走遍重庆罗森的门店后,福田判断,这可能是重庆罗森发展遭遇的最大的障碍。通俗地说,就是没有“本土化”。

以方便面为例举个较直观的例子:比如当时在重庆卖得最好的方便面是康师傅的牛肉面,但在重庆罗森店内,是三种状态:第一种:没有;第二种,有,但是很随便放置的一个位置;第三种,只有PC卡,处于缺货状态。而整个方便面的货架,琳琅满目。

为什么会发生这种现象?

重庆罗森第一任总经理,以及两位副总都是从日本罗森派过来的日本人。从门店环境,到商品选择,到员工执行,到门店的运作思维,以及他们的所有判断都是以照搬日本的模式为前提。他们忽视了重庆的员工还不具备日本罗森标准化贯彻执行订货的能力。

便利店是一个从商品订货到陈列到物流到销售到服务环环相扣的标准化体系,细到一个畅销单品做好,销售才能上量。

但怎么确保包括计时工在内的门店员工都能确保畅销品的陈列面?福田做了比较简单粗暴的一件事:将执行规则定得尽可能通俗简单。比如,要求公司将市场上单品的前三名全部用红黄蓝的不同颜色在pc卡上点起来,所有值班店员只要看到pc卡上有点,都要重点关注。从存放位置到陈列面全部标准化规定,哪怕没货了也要求空着pc卡,确保员工“傻瓜式操作”也知道每天要订货,保证畅销品不会缺货。

定规则并制定监督执行制度后,重庆罗森的顾客购物点数从没到2,变成2.5,提升0.6个购物点数(购物点数是指消费者进店购买的平均商品数)。

做好畅销单品仅是一个例子,罗森在重庆需要按照本地的方法带团队做门店管理。更重要的是,作为一个外资便利店,在如何适应面临城市化的重庆消费者,尤其是年轻消费者的需求上,罗森需要用商品打开认知。

首先是强化本土的东西,贴近本城的饮食和生活习惯。在重庆罗森,重庆小面、麻辣风的炸酱面、酸辣粉等这些地方特色小吃都是免不了革新的,比如,重庆小面风行,罗森就研发推出只要半分钟就可出炉的“小面机”。小面刚推出时,每家店每天能卖到50碗。

引进重色特色的油炸锅,现在油炸香肠每家店平均能卖55个。研发重庆人爱吃的包子,高峰期平均每家店能卖掉200个包子,最高的一些门店一家店能卖出600个。看到重庆很多面包坊都很大,面包有市场,罗森将面包供应商调换,近一年来三明治、面包等西式饮食增长显著,平均每家店要卖出70-80个。

当然,本土化对于罗森便利店是一个需要始终把握和平衡的问题。比如罗森的熬点销售就不理想,而罗森似乎也很难找到与本土小吃“串串”竞争的改良方式;而以日资企业的优势,罗森可贴近本土化,但如何踩准城市化趋势下,满足重庆年轻人追求外来潮流的需求,深挖特色的差异化品类,也是商机和考验兼具的事。

比如,营销上,罗森就将便利店很少做的“价格营销”在重庆做成了常态。每个月有100-200多个品种都在做营销。福田说,中国消费者喜欢性价比,对价格敏感,整个社会还处于“浪费型消费”阶段,内陆城市更胜。

这些尝试,目前看来,颇为有效。到2014年初,和上一年同期相比,罗森门店销售上涨了近800元一天。这为罗森后期大规模复制门店,从直营转向开展加盟的模式转变奠定了基础。

到2015年,重庆罗森“踩了刹车”。当年,只增加了2家店铺。相比前两年门店规模翻了一番,销售翻了一番。这个刹车踩得意外。

福田的理由是,便利店讲求规模效应,前两年“快跑”是生存下来的前提。100家店是公司规模的第一个“小目标”。

到100家店铺后,重庆罗森需要回归追求质量,“做应该做”的事——比如,只做加盟不做直营。公司重塑标准流程。

福田说,有些停滞,是为了“喘口气”给后续积淀力量。重庆罗森本土化有效果,但本土化是“双刃剑”。比如,日本人个性守规矩,擅做流程,重庆罗森从开店始日本人就较少,组织架构中只有管运营、商品、物流的副总是日本人,其他都是中国人,中国人最不喜欢的是规矩,而罗森后期以加盟为主,对明确规则流程、可持续的公司指导力提出了更高的要求,后期“扳过来”尤为需要时间。

2016年3-4月份,重庆罗森重启扩张。不到1年内,增加40多家店。截至2016年年底,最初“零加盟”的重庆罗森,加盟店占比达到50%。对2017年,重庆罗森的目标是要达到70%的加盟比重。

2012年,重庆罗森每家店每月平均亏损6万元。到2013年,这个数字降到5万。到2014年,降到3万5千元。到2015年,降到2万2千元。到2016年,这一数字降到1万元。

从经营数字来看,重庆罗森走到以加盟模式为核心的路上来,似乎是对路了。

04未来以新模式保持“先机”优势

“明知道营养不足,但只能一边快跑一边加营养。”

在福田看来,眼下整个重庆的便利店市场还处于竞争的前夜,比拼还没有开始,但重庆罗森的人才体系跟不上硬件、规模的发展仍是这个领跑者的心头之忧。可是,市场不会给罗森停下来的时间,“我不能说给我三年,整顿一下,没办法,还必须快跑。”

“说不定哪一天全家就来了。”早在2013年,全家即做出进军重庆的规划,当时已选址大学城区。7-11则是采取和四川新希望集团合作,也进入重庆,只不过发展速度还不快。“哪一天他回过来想通了,哗的一下来了,我们怎么能不丧失先机?”

福田说,对市场第一名来说,永远不能看老二怎样,只能一直往前走。领跑者怎么走得更快更远,才是重要的。

重庆罗森打的牌是线上线下同时发力,主城区个体加盟,周边区县和线上,邀合作伙伴一起玩。

线上,去年重庆罗森开通“罗享卡”和日本近铁公司洋货铺会员共享,进行线上线下互动,为罗森会员增加一个购买线下实体店体验不到的境外商品,为提升罗森的会员黏度做了布局。

线下,重庆罗森的“脑洞”开得更大。

截至2016年底,重庆六个主城区罗森已全部覆盖。接下来,重庆罗森的战略很清晰:主城六区,继续扩大个体加盟,周边区、县拓展“大加盟”模式。罗森进行商标的地区授权,赋予区域有实力的加盟商,输出罗森的运营、商品、系统、物流等。

重庆2200万人口,主城区人口1200万,周边区县也是一个很大的市场,如涪陵、长寿、万州、璧山等很多区、县都各有上百万人口。每个区县开店50家,拓展10个左右区县,意味着罗森能在“大重庆”迅速达到500家的门店。

去年底,涪陵区成为重庆罗森第一个“大加盟”试点区域,罗森从战略和执行上都将之视为标杆打造。据悉,春节前涪陵已开业5家门店。到今年年底,计划开出50家门店。

同时,重庆罗森还在尝试开进社区里,做解决“最后100米”的罗森版社区服务店。罗森和重庆世宜商贸公司合作,后者能在当地低成本获得小区物业资源,罗森提供商品、运营、系统、物流技术输出、加盟商培训,项目已在去年11月启动,首批已开业6家门店。

2017年,重庆罗森的社区服务店将加速开店,扩张规模到100家。福田告诉《商业观察家》,罗森社区服务店模式的特点是以配送为主,限定开在小区内,50-70米左右,开展免费外送,门店所有配置都“抠成本”,采取同等质量下做到成本最低。按测算,日交易客人数两三百就足够支撑一家社区店,而一个小区通常只要1000户—1500户就可开一家门店。

所以,找对了路,又愈发懂得携本地人助跑,日企罗森在重庆的长跑会是那个长期的第一名吗?