季琦:“百年老店”太难不如顺其自然

2018-02-21

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文章简介：47岁的季琦回归,汉庭酒店集团更名为华住.二次出征,他改变最明显的是换成一副纯手工定制的黑框粗边眼镜.法国工匠精益求精,光配镜当天调试就花费两个小时.季琦说,这位工匠的手艺是家族传承三代保留下来.传承.这两个字也是季琦曾经不断思索追问的问题.到底企业能活多久?2009年通用汽车宣布破产保护时,季琦颇有感慨,还专门写过一篇文章,他称:做企业有点象逐浪,你要是能一直顺着浪头,就会一浪胜过一浪,始终在浪尖.但这样的人是少数,因为在浪尖上的是不稳定平衡,最大的可能就是往下滑,掉下去.最牛的是那种在海浪形

47岁的季琦回归,汉庭酒店集团更名为华住。二次出征,他改变最明显的是换成一副纯手工定制的黑框粗边眼镜。法国工匠精益求精,光配镜当天调试就花费两个小时。季琦说,这位工匠的手艺是家族传承三代保留下来。

传承。这两个字也是季琦曾经不断思索追问的问题。到底企业能活多久?2009年通用汽车宣布破产保护时,季琦颇有感慨,还专门写过一篇文章,他称:做企业有点象逐浪,你要是能一直顺着浪头,就会一浪胜过一浪,始终在浪尖。但这样的人是少数,因为在浪尖上的是不稳定平衡,最大的可能就是往下滑,掉下去。最牛的是那种在海浪形成的管道里穿越的人,浪花包围着他,他在浪里滑。这些人看到的风景和平常人也是不一样的。

将华住做成百年老店,曾是季琦做的最大梦想。即使在前不久回归华住之时,他还立下誓言:要从一个连续创业者,蜕变成一个百年企业的缔造者。

但过去半年,季琦的思想发生了转变。将企业做成千秋万代太难了!季琦对《创业邦》坦言。惠普对IT行业的人来说像神一样。但今天怎么样?再不用多举例,都是失败的案例。难道是因为这些创始人不够聪明?难道他们不想将企业做成千秋万代?他们肯定想。现在,唯一能做的是自己在时,把企业做好,然后顺其自然。

先后将携程、如家、汉庭三家公司推向纳斯达克。季琦说:不会再做第四家、第五家上市公司,华住才是我一辈子的事业。

说经济型酒店不赚钱是错误的。其实还是非常赚钱。汉庭不少地段的毛利仍然可以做到20%以上。未来,经济型酒店品牌汉庭仍然是华住的主打产品,中端酒店全季、星程大概占30%,五星级的禧玥大概占10%比例。

中国酒店市场空间还是很大,只不过需要很长时间。国内外的一个数据对比最能说明问题。父辈们可能一辈子不见得住酒店,把他们的人头数减掉后,目前中国的酒店房间总数除以人口总数,这个比例大概是国外的1/10。

从宏观上来看,中国的酒店集团规模跟美国比差得很远。而我们中国现在只有几家集团达到千店规模,跟美国至少还有10倍左右的差距,甚至,中国未来可能容纳2-3家万店规模的酒店集团。当然还是以经济型酒店为主。现在华住只有1200家酒店。美国最大的酒店集团在全球大概有5000~6000家店。

为什么开始发力中高端酒店,重点打造全季?

华住是中国第一个做多品牌运作的酒店集团,2011年时就有了中端酒店全季。第一、世界上任何大的酒店集团都是多品牌运作,而且基本是全品牌。从自身发展需求考虑,才做酒店集团的,光靠汉庭一个品牌满足不了我们的胃口。

第二、我们10年前进入酒店行业。现在中国的消费观在逐步改变,消费能力在提升,就是所谓的消费升级。原来的经济型酒店产品本身需要升级、换代和优化,此外,市场还需要更高档次的品牌。这是我们当初做中档酒店全季的原因。

但也有人说,做中端酒店是件很悲惨的事情。他们认为中端酒店被两头挤压,上头被外资们所谓的高端酒店挤压,中端酒店价格上不去;下头被经济型酒店挤压,客源越来越少。但我觉得,哪里有问题,哪里就有商机。

作为上市公司,是否有盈利压力方面的考虑,才运作多品牌?

肯定有,但不是做中高端品牌的最主要原因。成本只是比较微观的因素,比如一些城市的某些地段,物业成本已经非常高,再卖一百多块钱,就算不过来账了。这时,就需要发展高端品牌消化一、二线城市的高租金。

上市公司的确有压力,得不断追求高回报,实际就是钱生钱,让钱不断增值。比如,将30亿做成15%的回报肯定比将1亿做成15%的回报更累。就像牧场越来越大,我得不断寻找肥美的草地,保证羊群和牛群来吃。这是上市公司的坏处,也是好处,企业会不断给你前进的动力。资本的本性就是哪儿好往哪儿跑。

在规模扩张之后,连锁企业应该如何保持控制成本与管理效率之间的平衡?

每个连锁企业都应该做好成本控制。开始大规模连锁发展之前,要做出一个非常成功的旗舰店,确立稳定可信的商业模型。拿一些餐饮行业为例,成功的加盟品牌必须要做出很高回报的示范店来,比如可能在开店一年之内就收回投资。这样才有人愿意加盟,买你的品牌授权。

但加盟店的增加,必然出现两个趋势。第一个趋势:像重力一样向下的趋势,利润率会越来越低,管理问题越来越多,一个店出问题少,成千上万个店后可能出现的问题会多起来。但连锁企业只要一个店出问题,就会牵扯所有体系。包括麦当劳、肯德基都非常棒,是很让人尊敬的企业。但它出一点问题就变成大得不得了的问题。第二个趋势:在连锁内部,一定能找到一种向上提升的力量。如果将向上和向下的两股力量平衡好,连锁企业才能够维持。否则,终将垮掉。

装修材料、食材、劳务成本、水电费等等,什么都在涨,但我们的GOP率(酒店总毛利润)近两年能维持不变,就是我们努力提升效率的结果。我刚刚进入酒店行业时,人房比是0.37(100个房间,需要37个工作人员),今天汉庭大概是0.2(100个房间,需要20个人)。节省17个人可不是那么容易做到的事情。按照每人3000块钱月薪来算,一家店每年能节省51万劳务成本,再乘以1500家店,每年近一个亿的利润就省出来了,这个数字非常惊人。

现在,店长的工资有所下降。不是剥削他们,是因为对店长能力的要求不一样了。以前需要的都是海陆空全能型店长,现在企业品牌不断强化,管理靠体系,对店长能力的要求稍微降低。原来年薪15万,现在10万差不多了,甚至还让一个店长管几家店,以进一步节省人力成本。这也是行业首创,其他连锁酒店也在学习。

为什么要不断压缩人力压缩成本?

人力成本占比最大。运营、租金成本提高,导致企业的利润空间会不断被压缩。所以,我们会持续压缩成本。当初做如家、汉庭时,没有过多考虑能耗,其实可以用变频设备、变频空调、LED灯光等等,节省空间非常大。比如房间装红外探头、热水回收。因为之前发展太快,这些都没有做,或做得很粗糙。

我们还在行业内首创0秒退房。在汉庭、全季都不需要退房,入住时付钱,开票,走时把房卡往前台一扔,直接走人就行。前台原来8个人变成现在6个人。

我们正在推广自助签到、自助选房。让70%~80%的工作由顾客自己做。原来他们给你什么房你就要什么房,如果换两次房间前台小姐可能嘴巴翘起来不开心。今天你随便选。我们将来还会推出手机APP。最好做到在酒店里看不到服务员,你直接入住就行。汉庭人房比的下一个目标是0.17。

但全季的人房比比汉庭高些,大概是0.3多一点。开始做全季模型时,先不要抠门儿,夯实基础。未来一旦等模型成熟,再套用汉庭的省钱方法。尽管我们有不同档次的酒店,但很多方式相通。

国外经济型酒店的服务员就很少,并且很多都是兼职。但国内还没实现,原因在于:第一,国外房间出租率低,做到60~70%就已经很好了,而我们的酒店天天爆满。第二,跟消费者习惯有关系。比如,如果我们的酒店没有丰盛的自助早餐,顾客肯定会生气。很多细节必须一步步突破,而且让客户满意度不断提高。现在,重新升级后的全季体验肯定比原来好很多。

持续扩张过程中,如何面对地头蛇?

一点都不难。连锁品牌之间很重要的竞争力来自对物业平效的利用,谁狠谁就能占据好铺面,否则就被别人赶走。现在能跟我们竞争物业的连锁也就整形医院、妇科医院那些民营医院。其他连锁店蛮难跟我们竞争。租金付的高,就能拿到好房屋,这是非常自然的规律。所以说,在租房上我们根本不用求爷爷告奶奶。

遇到地头蛇,我们会统一变成加盟商。全季现在还没来得及做三、四线城市。至于汉庭,现在都改加盟策略了,在三四线城市,就让当地企业加盟。大家形成统一战线,就是一家人嘛。另外,一线城市一些优质地段,可能原来叫汉庭全季,后来直接升级成全新的全季。但这种比例不高,因为租约一般是8年或5年,到期后再装修我的帐算不过来。

早期做汉庭的策略,跟现在做全季的策略,是否有些不同?

尽管汉庭和全季的定位人群不同,但开店方法论一样。首先设计一个理想模型,租金多少、房间多大、多少间房等都采取标准化。搭建好理论模型之后,派人开始找项目,选址等环节直接套用模型。然后再看效果不断调整模型,一旦发现模型很棒时,开始更大胆地做更多店。但这个时候还是需要特别小心,中间遇到产品等方面问题时应及时调整。

拿全季的开店模型讲,老全季跟升级版的汉庭感觉差不多。一般做20~30个店就调整,现在基本调整成全新的全季了。然后再逐步变成200个店、500个店、1000个店。

在我们这儿没有门槛。除了如家、汉庭,全季是我做的第三品牌连锁。我们跟小老板不一样,他们的很多门槛多来自管理、系统、资金等方面。我们这里不存在这些问题。系统经历多年改进,已经没有问题,也不缺钱。所以开店门槛没有这么明显。如果我们刚刚创业做连锁,应该开20~30家左右的店时就遇到门槛。

全季的钱还比较好挣,我们不着急加盟,目前以直营为主。加盟政策还在调整中。会边走边看,估计开到60、70个店的时候还有一个小调整。全季加盟一个店投资需要1000~2000万。汉庭投资一般在几百万元,而且做的好得话,可能不到100万就能拿到租金低的物业。

我觉得做不做并购基于两个东西: 第一、成本考虑,买这个东西便宜还是贵,贵了肯定不买。第二、对所并购公司的消化能力,就是看自身的管理基础是否牢靠。自己没有管理的能力或运作能力的并购纯粹资本游戏,大股东利益被摊薄,或者过多金融杠杆,使得公司失去控制权,非常危险。我不会选择这样的道路。

我更喜欢买散东西,不喜欢花大价钱买有品牌的。做企业并购的根本是衡量它值不值这个钱,并且买完之后你能让它不贬值。我也可能会做一些很大的并购,但要满足两个条件: 第一、划得来。第二、有能力让一加一大于二。

从携程、如家、再到华住的连环创业,怎样看待梦想?

每个人的梦想可能不一样。梦想随着时代在不断变化。我是非常实际的一个人,在大学操场上跑步时,当时的梦想是能在上海有一套房子。后面,想有自己的公司。等有了公司之后,又想是不是能做一个更大的公司。我当初做携程时,会不断地有新的想法出来。我不喜欢空想,每一步还是蛮脚踏实地的。我喜欢登山,每登上一个山坡,都希望能看到更美的风景。最初做汉庭时,也没想到做全品牌、世界级酒店集团。今天我看到方向了,觉得有能力做好。

主要表现在公司内部建设上,其他方面还好。尤其是在投入比较大的时候,人才断档,要求跟现实存在一定差距,还是比较焦虑的地方。原来做汉庭时,大项目经理、大品牌经理,以及项目设计、运营模式、投资回报、投融资、团队搭建都是我来做。现在华住有全季、禧玥等几个新品牌,我又不可能到每个品牌下面去做,感觉忙不过来了。当要求和现实存在一定距离时,就会产生焦虑。人才需要慢慢孵化。

三次创业,每个阶段都有比较艰难的时刻。携程创办时遇到互联网泡沫,我们四个人最后考虑是分钱还是赌一局。做如家,大家在非典时挺绝望。企业家往往会选择赌博,因为我们没有好选择的。汉庭其实挺惨,在金融危机时找融资,那时如家已经上市,不得已我自己掏钱再投入自己的公司,还做一个很高的溢价。就连这次重新回归,中概股又遭遇信任危机。每个公司都会遇到挑战,否则不正常,也不好玩。好戏怎么能没有低潮、高潮?我都习以为常了。