瑞安集团罗康瑞女儿 瑞安集团董事局主席罗康瑞:反思的力量
金融危机爆发之后,发展迅猛的瑞安房地产一度财政吃紧。去年年底堪称瑞安发展史上的“艰难时刻”,直到今年二季度房地产市场出现回暖,瑞安才开始渐入佳境。
回忆起当时的情景,瑞安集团董事局主席罗康瑞这样描述:“去年10月,我们刚好有3亿7500万美元的票据到期,而雷曼垮台之后,原先谈好的银行一下子停止了放款。我们只剩下两三个星期去寻找有长期合作的银行来安排还款。”
尽管安然度过了困境,但罗康瑞事后仍做了“十分严格的检讨”。“一是危机感不够,尽管有未雨绸缪,但仍轻视了市场可能出现的大起大落。第二是公司的成本较高,架构臃肿,我们有37个部门,这显然是不合理的。”他告诉记者。
于是,瑞安借着危机开始重新审视自己。一个较为明显的变化是,公司如今放缓了拿地的速度,并计划加快消化已有的土地。
“我们目前的土地储备是1320万平米,但前几年实际消化的量很低,于是我们定下了三年内每年开发100万平米的目标。”罗康瑞称。
在此基础上,瑞安对内调整了组织流程,将原先的事业部制改为项目小组制。换句话说,原先一个项目的实施要陆续通过各部门的审批,流程繁琐且周期较长;如今公司尝试从各部门抽调出一些人员组成针对性的项目小组,原先的组织壁垒被打破,由此来显著提升工作效率。
罗康瑞强调,公司在求变的同时,不变的是独特的综合开发模式与“高端”的战略定位。
说到这种模式,就不得不提让瑞安一炮打响的“上海新天地”项目——新天地的成功使瑞安在“商住并行”的模式上尝到了甜头,也让罗康瑞在国内声名鹊起。
众所周知,老式的上海石库门与现代化的休闲方式开创了旧城改造的新模式,更重要的是,罗康瑞采取了“商业先行”的理念,从而形成了瑞安独特的经营之道。
所谓“商业先行”,即瑞安率先开发新天地区域内的休闲、零售、餐饮业,待其餐饮业发展成熟后,再启动周边楼盘的销售。这使得住宅部分的售价往往高于市场的平均价格,“一般能带来20%的溢价”,罗康瑞称。
这种“天地模式”看似简单易懂,但业内人士指出,“这块骨头其实很难啃,许多开发商望而却步,唯有罗康瑞选择了坚持。”
这是因为新天地带来的经济回报其实并没有人们想象的那么大。餐饮娱乐业态的租金水平普遍较低,投资却很大,新天地用了8年时间才实现盈利,瑞安的投资回报率可能还不到5%。
相比之下,更多的开发商舍不得扩大餐饮休闲业态的比例,会选择先建住宅来回笼资金。但在瑞安看来,这种“不划算”的投资能提升社区整体的环境及品质,从而加大后续住宅开发的成功几率。换句话说,瑞安为了让购房人真正看到区域的成熟,哪怕付出一些短期收益也在所不惜。这么做的另一大好处是,瑞安为区域“升值”的同时也能获得优惠的拿地条件,这种成本优势是一般地产商无法比拟的。
凭借新天地带来的品牌效应,瑞安要做的就是在国内复制这一模式。到目前为止,瑞安几乎没有做过一个纯住宅项目,所有的项目均规划成商住并行的综合开发模式——包括“创智天地”、“重庆天地”、“武汉天地”在内,商业与住宅的比例一般是4:6,甚至各占一半。而这也构成了公司的特色与门槛。
“瑞安的组织结构并不适合做短期的小型住宅项目,我们的定位必然是大型高端的综合规划项目,这一策略我们一直会坚持。”罗康瑞告诉记者。
“我们能找到世界一流的建筑师,并忠于原装原版的设计。”他表示。以上海新天地为例,整体建筑形式古旧,能很好地结合地域特色,“事实上,这些房子中有80%是新建的,但你根本看不出来。我们是坚持用旧材料一件件放回去的,尽管这样做的成本贵了一倍”。
