【赖小民是谁的后代】赖小民:大资管时代的大管家
北京西长安街北侧,金融街,一块大约1平方公里的土地上,聚集了众多国内外大型金融机构和一行三会等国家金融监管部门。据称,这里是中国单位面积资金流动额最高、高端服务产业最集中、金融资源配置权最大的所在地。
就在这条寸土寸金、高楼林立的街道上,一幢灰相关公司股票走势金融街工商银行平安银行中信证券中国人寿色高层写字楼坐落其间,这里就是中国最大的金融资产管理公司——中国华融资产管理股份有限公司的总部所在地。
进入大厦,米色和深褐色为主色调的大堂里,宽大的落地玻璃窗使得素色的空间显得干净简洁。墙上的大屏幕,正以非常抢眼的红底白字播放着“热烈庆祝全球S规则最大高等级美元金融机构债券暨中国华融2015年32亿美元债券成功发行”,洋溢着开年大吉的喜气。
对于中国华融来说,过去六年里值得庆祝的事情还真不少。包括拿到资产管理公司唯一的银行牌照、第一家探索混合所有制股权结构、第一家海外成功大规模发债、国际三大权威信用评级机构一致给予A类主体信用评级……短短六年间,公司总资产已是2008年底的18倍多,超过6000亿元;净资产是2008年底的5倍多,达到800多亿元;刚刚过去的2014年,集团实现拨备前利润超过200亿元,比上年增长29%。
面对如此骄人的“华融奇迹”,人们难以想象,六年前,这还是一家资源枯竭、经营困难、分支机构亏损严重、生存与发展前景不明的政策性不良资产处置机构。
在中国华融大厦19层,《经济参考报》记者见到了引领华融人创造上述奇迹的中国华融董事长赖小民。这位中国华融的“大管家”,握手有力,眼神坚定,语速明快。记者的第一印象:这是一个目标明确、行事果断的人。
“中国已进入大资管时代,在经济新常态的大背景下,中国华融要做好各方面准备,全方位拥抱这个时代,实现由资产经营向大资产管理业务的全面转型”,赖小民快人快语,语气里满是自信。
“不可能退,这不是我的性格”
“既来之,则安之,要干之。这家国字头金融央企的尴尬处境,激发了我的使命感和事业心。”
似乎与9有缘,赖小民的人生大事有不少与9相关,其中两件尤为重大。1979年,17岁的客家少年赖小民以优异成绩通过命运的第一次大考,以江西省瑞金高考文科状元的身份考进江西财大。30年后的2009年,命运再一次给他出了一道难题,从某种意义上说,这道题比高考难度还大,因为它不仅关乎个人前程,且关乎一个庞大机构的生存和几千号员工的命运。
这道题的关键词只有四个字:中国华融。
1999年,为剥离和处置国有商业银行不良贷款,国家专门成立了华融、长城、东方、信达四大资产管理公司,一对一地打包处理工、农、中、建四大行的不良资产。这些公司的设计“寿命”为10年,完成使命即可告退,人员“哪来回哪去”。
2009年,中国华融在基本完成使命——处理完从工商银行剥离的6800亿元不良资产的同时,自身也面临着何去何从的命运抉择。时任中国银监会办公厅主任兼新闻发言人的赖小民没有想到,这一沉甸甸的重担,竟然落到自己的肩上。
“我根本没想到自己会到华融工作。”当时他正在中央党校中青班学习,他看完华融财务人员送来的报表时,校园里正飘着雪,他望着窗外,心情沉重。
然而,赖小民从来就是个不服输的人。如果说,30年前迈入大学门槛的少年赖小民,青春飞扬、意气风发;那么,此刻接下战书的中年赖小民,则壮怀激烈、慨当以慷。赖小民意识到,能否答好命运给出的这道新考题,“已经远远超出了我个人的荣辱得失,关系的是华融数百亿国有资产能否保值增值,数千名华融员工的职业尊严和价值福祉。”回忆往事,赖小民表情坚毅,“使命感”三字仿佛写在脸上。
中国华融“十年大限”快到了,这或许可以成为逃避困难的一个借口。“当时那么难,有没有想过,熬上几个月,熬到当初设定的寿命年限关门大吉?”面对记者的提问,赖小民摆了摆手,以毋庸置疑的口气说,“不可能退,这不是我的性格。”
上任伊始,赖小民要求把“中国华融”的名字叫起来。“社会上叫华融的公司很多,但国字头‘中国华融’仅此一家。别看只是个称呼,一下子就把员工的‘精气神’给提起来了。”一位老员工回忆说,“这也给了大家一个明确信号,中国华融没有退路了,只有抛掉幻想,靠天靠地不如靠我们自己。”
“当时工商银行已上市,回归已经不可能,也不现实,必须横下一条心,走出一条市场化转型的新路子来”,进入新角色的赖小民,迅速制定了中国华融“五年三步走”的创新转型发展战略:第一步,推进大客户战略,彻底走市场化之路;第二步,改制、引战,适时引进海内外优秀的战略投资者,打造多元化、综合化、国际化的现代金融控股集团;第三步,择机上市,实现跨越式发展。
这意味着,脱胎并依附于国有商业银行的中国华融,将由政策性机构转向市场化企业,由单一的不良资产处置业务转向现代综合金融服务,由非上市公司转向公众上市公司,由以国内业务为主转向国内国际业务并重。
记者不免疑惑,当时的中国华融正身陷困境,怎么敢提出这么“高大上”甚至看上去遥不可及的“宏伟”目标?赖小民笑言,这是他多年从事宏观管理和宏观决策制订工作养成的习惯,凡事喜欢“先确定战略,再研究战术”。“五年三步走”当时听起来那么宏大的目标,在赖小民的坚持和华融人的努力下,如今回过头看,每一步都在朝着既定方向且行且近。
二十多年从政经历淬炼的战略眼光,加上六年雷厉风行的经营执行力,赖小民已无可争议地由监管者华丽转身,成功转型为一位挥斥方遒的企业领袖。
找到一条大“鲶鱼”
“你想好了,军中无戏言啊!”
“我签军令状!”
赖小民初到中国华融时,多数分公司处于亏损状态。他去国务院开会,座位排在很后面,一些小机构都排在中国华融之前。曾任银监会新闻发言人的他,与不少媒体记者相熟,被问到公司有多少利润,每次他都不好意思回答。
“人得争一口气啊!”赖小民说,一个企业没有利润,何谈生存发展?一个企业利润太少,又何谈竞争力、话语权?为尽快改变公司经营状况,他毅然下达了5.3亿元的年度利润指标。“当时一年工资开支要5.2亿元,下这个指标就是要大家能够先自己养活自己再说。”
从事政策性经营的中国华融,过去从来没有下过利润计划,干多少算多少。突然下这么个计划,员工们都惊着了,议论纷纷,畏难者有之,退缩者有之,认识不一致者亦有之。
可赖小民毫不动摇,“不仅要下达利润指标,还必须要完成指标!”他第一次向员工们展现了他的魄力、韧性和执行力。
在干部大会上,他要求大家统一思想,不得有杂音噪音。会下,他挨个找人谈话,同时要求公司领导分工负责,每人包片三到五个省,一人带三到五个分公司,分头把任务背回去。
任务是背回去了,但从转变思想观念到激发工作活力,不可能一蹴而就。此时的赖小民,需要找到一条“鲶鱼”,来搅动这汪沉寂太久的池水。
广东分公司曾是亏损最严重的一家分支机构,2006年到2008年连续三年亏损,全国排名倒数第一。赖小民决定由此“开刀”。“一是因为广东分公司亏损最严重,二是因为广东地处改革开放前沿,理应带头闯出一条适合中国华融转型发展的新路子。”
在时任深圳市领导推荐下,他从平安银行引进了“老金融”周伙荣。当时的周伙荣已位居副行级,年薪数百万。赖小民诚恳地对他说:“中国华融是国企,不能给你高薪,但可以给你一个干事业的平台。”在赖小民的感召下,周伙荣毅然放弃既有待遇,履任中国华融广东分公司副总经理。他上任后提出的第一个目标,就把中国华融上上下下吓了一跳,他要在当年摘掉亏损帽子并实现收入2000万。
“大家都说赖总裁引来一个疯子!”赖小民笑着回忆道。
正是这个“疯子”,带领中国华融广东分公司在2009年当年实现收入5600万,抵去上年亏损后仍实现盈利700万。广东分公司从此一发而不可收拾,第二年第一季度就实现利润2000多万,而当时有的分公司仅下了5万、10万的利润任务,第三季度就实现利润8000多万。2010年10月,赖小民再赴广东分公司,“我要请同志们吃顿饭!”
总裁请基层员工吃饭,这在中国华融历史上还是头一遭。但是,这顿饭也不是那么“好吃”的。吃完晚饭,他把广东分公司领导叫到住地,“大家再加把劲,年底完成1个亿怎么样?”1个亿当时是什么概念,那是中国华融全国30家分公司全年的利润任务!
周伙荣低头想了想说,“我们回去商量一下,明天答复您。”第二天早晨,周伙荣见面第一句话:“总裁,我背!年底实现利润1个亿。”赖小民说,“你想好了,军中无戏言啊!”周伙荣答,“我签军令状!”几年后的今天,回忆起当时的情景,赖小民依然描绘得有声有色,历历在目。
这正是赖小民苦苦寻找的“鲶鱼”。“不是我鞭打快牛,实在是沉疴待起,转型艰难,中国华融太需要这样的典型了。”在周伙荣带领下,广东分公司一马当先,从倒数第一变成了排头兵。在这条大“鲶鱼”的搅动下,整个中国华融如同一池春水翻波逐浪,生机勃勃。
2010年全国30家分公司全部盈利,实现拨备前利润8.94亿元。此后利润指标不断刷新,分公司里“亿元俱乐部”、“五亿元俱乐部”成员不断增加,2014年广东分公司又跃居为首名“10亿元俱乐部”成员。
中国华融的首席市场营销官
“我们现在的股权结构非常好,很干净,也很漂亮。”
2009年以来,中国华融先后与湖南省合作重组设立华融湘江银行,成为金融资产管理公司唯一持有银行牌照的机构;与重庆市合作组建了股权投资基金公司,由此拿下了PE牌照;与海南省合作成立华融期货公司,获得期货牌照;组建华融(香港)国际控股公司,为拓展全球投融资业务、直通国际资本市场建立了桥头堡……一个全能型资产管理公司俨然成型。
正是通过这一系列拓展,赖小民把中国华融做大、做强、做开了。“过去中国华融就干一件事,不良资产处置。现在我们除了保险以外,所有金融牌照都拿到了,可以为政府、企业、地方、客户提供一揽子综合金融服务,打业务组合拳。
” 流利地说着中国华融的“广告词”,赖小民笑着承认,“我就是华融的首席市场营销官。”他四处“推销”中国华融,这五年里,他每年都要飞30多万公里,这个距离,可以一年绕地球七八圈,走了30多个省区市,“人不歇脚,马不停蹄”。
然而,赖小民的梦想和布局远未止步于此。他深知,牌照齐全的全能型资产管理公司,不等于市场竞争中胜出的一流资产管理公司,中国华融要真正成为一流资产管理公司,其核心竞争力和持续发展活力,将源自体制机制的再造。
为此,他在全方位拓展金融业务的同时,始终萦绕于怀的是改制、引战、上市这三步棋。
2011年4月27日,赖小民清楚地记得这个日子。在中南海第三会议室,国务院召开“金融资产管理公司改革发展专题会议”,他代表中国华融做了转型发展情况的汇报,受到多方肯定。会议明确提出,“请财政部会同有关部门研究提出华融资产公司改革方案,报国务院审定”。
资产管理公司改革转型得到了党中央、国务院领导的关心重视,令人鼓舞,信心倍增。翌年2月,中国华融改制和转型发展方案正式获批。10月,中国华融资产管理股份有限公司正式成立。
这是中国华融发展史上一个重要里程碑,标志着公司开始由单一的政策性不良资产处置机构,转变为完全市场化经营的金融服务企业。实施股份制改造后,中国华融将作为一家自主经营、自负盈亏、自我发展的企业法人主体,独立参与市场竞争。
改制成功,成为中国华融二次创业的新起点。他随即提出了打造一流资产管理公司的“华融梦”,并明确制定了引战、上市的时间表。
“引进战略投资者,不光是引进资本金,更重要的是借力优秀跨国战略投资者的管理经验、成熟制度、优秀人才、海外网络资源,弥补公司国际化‘木桶短板’。”不是赶潮流,而是补短板,赖小民思路清晰,目标明确,“引资、引制、引智、引资源”的四引原则一以贯之。
中国华融的优异表现和赖小民的个人品牌号召力,吸引了众多全球顶级投资机构。全球几十家顶级金融机构、银行、投行、十大基金管理公司中的六大公司都向中国华融伸出橄榄枝。经过一轮轮艰苦谈判,一次次筛选比较,最终选择了7家战略投资者:美国华平集团、中信证券国际、马来西亚国库公司、中金公司、中粮集团、复星国际、高盛集团。
“从86家到50多家,到30多家,到17家,到11家,最后报国务院批准引进了7家,加上原有的中国人寿,共8家战略投资者加盟中国华融。真的是好中选好,优中选优啊!”赖小民感慨道。
尤为难得的是,中国华融第一次引入民营资本复星国际,对混合所有制进行了积极探索,成为国内首家由国有、外资、民营多种所有制资本共同持股的金融资产管理公司。“我们现在有外资,有国有,也有民营;从行业分布看,既有国家主权基金,也有金融机构,还有实业企业,实力强、多元化、类型全,股权结构非常好,很干净,也很漂亮。”赖小民像夸自己的孩子一样,话里话外透着异常的骄傲和自豪。
正在紧锣密鼓进行上市准备
“我喜欢用数字说话,满脑子都是数字。华融的故事、华融的变化,我跟投资者们讲了各种数据,好多人听完我的介绍后,马上就很想投资。”
2015年1月,新年钟声刚刚敲过,赖小民又一次飞赴香港,向投资者讲述“华融故事”,成功发行全球S规则下的最大一单32亿美元金融机构债券。“为什么抢在这个时间窗口?因为美国去年结束了量化宽松政策,下半年加息可能性加大,越往后走资金成本会越高。
”说起这事,赖小民难掩兴奋,“我们大胆放出32亿美元的量,创造了在香港发债的历史,香港搞了几十年投行的人都没想到,说第一次碰到这么一大单的债券业务,很过瘾。可以说,我们在香港债券市场上扔了一颗‘炸弹’,创造了内地资产管理公司在港发债新纪录,为香港债券市场留下了厚重的记忆。”
赖小民此举的另一重目的,是为中国华融下一步上市积累经验,扩大影响,做响品牌,增强中国华融在国际市场的认可度。依照有关法律法规,发行境外美元债券与发行股票的法律程序和申请方式基本相同,有关公开发售股票的法律规定也同样适用于公开发行债券。因此,境外发债也可以看成是上市的预路演,也是一次有益的大赛前热身。
关于上市筹资规模、发行价格等细节问题,面对记者的求证,赖小民笑笑未予置评,只是表示目前在紧锣密鼓地进行上市准备。
中国华融IPO上市的细节虽未敲定,但距赖小民成为“专业的资产经营管理者、优秀的综合金融服务商”的梦想正在一步步接近现实。
在赖小民看来,资产管理正在步入一个“大资管时代”,这个时代的重要特征是,资产管理市场非常广阔,既有不良资产的处置,又有资产的经营和管理,特别是社会财富管理市场潜力尤其巨大。目前财富管理市场约30多万亿元,形成了六分天下的局面:银行、证券、基金、资产管理、保险和其他理财机构。
大资管时代的另一个重要特征是,市场更加开放、主体更加多元、界限更加模糊、竞争更加激烈、监管更加严格。与此同时,新的金融形式,特别是互联网金融高速发展,对资产管理业务的内容、产品、客户乃至形式都将产生较大冲击,跨界竞争日趋激烈。
作为大资管时代的重要参与者,赖小民提出,中国华融今后将重点强化资产处置、资产管理、资产经营、财富管理、综合金融服务“五大功能”,打造适应实体经济需要、覆盖企业发展全周期的发展模式,即“逆经济周期可提供救助型金融支持,顺经济周期可提供投融资综合金融服务”,真正“让金融成为一池活水,更好地浇灌实体经济之树”。
不难看出,中国华融这些年来的一系列重要战略举措,都在围绕着大资管时代的一流资产管理公司进行着精心布局。
“金融改革的大幕已经开启,中国华融将始终坚持‘听党的话,跟政府走,按市场规律办事’的经营理念不动摇”,赖小民斩钉截铁地说。华灯初上,从19层的玻璃幕墙看出去,外面林立的高楼已是流光溢彩。“在打造中国经济升级版的征程中,中国华融作为金融资产管理公司,理应有所作为,也必将有所作为。”赖小民有力地挥了挥手,语句铿锵,仿佛在对着整个金融街宣示他的雄心和决心。(记者 杜跃进 陆敏)
