卓有成效的意思是什么 卓有成效管理者的五个习惯

在今天,由知识工作者构成的组织越来越多,相比体力工作者他们在工作中需要使用更多的智慧,而不是发达的肌肉或灵巧的双手。显然,之前针对力工作者的工作效率的衡量方法和制度已经过时,必须要有新的方法来保证组织的绩效。

彼得·德鲁克在《21世纪管理挑战》里面提到对于知识工作者拥有知识,掌握着主动权,他们在组织中已经由传统的上下级关系变成了合作关系。所以,如何保证知识工作者对组织的贡献是新时代背景下一个全新的课题,幸运的是,彼得·德鲁克在《卓有成效的管理者》一书里面给出了他极具价值的思考。

一个组织成立的唯一理由是为外部环境提供良好的服务,这依赖于整个组织的运作效率,间接地决定于组织的管理效率。而以知识工作者为主体的组织的管理结构日趋扁平,组织中的管理者已经不再局限于传统意义上的主管、经理,只要某位组织成员由于其职位和知识要在工作中做影响整体绩效和成果的决策,都可以称之为管理者。能够在这些组织中培养出大量的卓有成效的管理者,是各种组织的成功之路,也是社会整体水平进一步提高的推动力。

德鲁克认识在许多方面表现不同的管理者,并从中发觉出有效的共同点,那就是这些卓有成效的管理者在实践中都要经历一段训练,这一训练使他们工作起来能卓有成效。不管他们是在企业机构内、政府机构内、医院内,还是学校内,不管他们是干什么的,这些训练的内容都是一样的。要成为一个卓有成效的管理者,必须在思想上养成以下五项习惯:

管理者经常受到种种压力,迫使他不得不花费一些时间在非生产性的和浪费时间的事务上。每一位管理者的时间,都有很大部分是被浪费掉的。表面上看起来,每件事似乎都非办不可,但实际上却毫无意义。这在组织的人际关系和工作关系协调上体现得最为明显,并且组织规模越大,花在维系组织运行的时间越长,管理者实际可掌握的时间越少。因此,身为管理者,应该知道自己的时间用在什么地方,并且要妥善运用那剩下来可自由支配的少量时间。

要了解时间是怎样耗用的,必须先记录时间,这是时间管理的第一步。人对于时间的感觉往往不可靠,纯粹依赖主观感受去体会、管理时间,其效果自然不会好到哪里去,将时间使用情况记录下来,每月定期拿出来检讨,便可以对于自己时间的耗费情况了然于胸。

接下来,将非生产性的和浪费时间的活动找出来,当这些活动是由于管理不善和机构缺陷引起的,就需要将其作为组织的问题进行解决,如果不是就可以直接将这类活动从时间表上排除出去。人总有一种倾向,高估自己地位的重要性,认为许多事非躬亲不可,而实际情况往往并非如此。大刀阔斧减少不必要的工作,绝不对有太大的风险。

管理者在做过了自己的时间记录和分析后,就了解了有多少可以自由支配的时间,现实情况下这部分时间是相当有限的。再将可自由运用的时间,由零星而集中成大块连续性的时间段。因为时间分割成许多段,等于没有时间。至于如何集中,各人有各人的办法。

重视贡献是有效性的关键。有效的管理者懂得将自己的工作与长远目标结合起来。他常自问:“对我服务的机构,在绩效和成果上,我能有什么贡献?”不少管理者重视勤奋或者才能,忽视成果,这会使得他们被本身的专长或者技术所限,忽略了外部世界而看不到整个组织的绩效。殊不知,组织存在的目的是为外部世界提供服务,只有外部世界才是产生成果的地方。

知识工作者在这一点上尤其特别,他们生产的不是实物,而是构想、信息和观念。这些产出必须与其他人的产出结合在一起才能产生成果。所以,专业人员要更有效必须考虑到他的产出供什么人使用,也必须了解用户应该知道些什么才能有效使用他的产出,从而产生成果。

有些专业人员认为,普通人应该并且可以做出努力来理解他们,甚至认为他们只要能够和同行的少数专业人员沟通就够了,这样的态度会使专业人员的工作变成无用,使专业人员的知识学问变成卖弄玄虚的手段,对于组织绩效却没有什么贡献。

总得来说,不管是知识工作者还是其他类型的管理者,都有责任让别人了解自己,以使得自己的工作能够有所贡献。

有效的管理者从来不问:“他能跟我合得来吗?”他们问的是:“他贡献了什么?”他们从来不问:“他不能做什么?”他们问的是“他能做些什么?”所以在用人时,他们用的都是在某一方面有所长的人,而不是在各方面都过得去的人。

我们不能一味拔高能力的标准来期望管理者的绩效,更不能期望万能的天才来达成绩效。我们只有通过改进工作的手段来充分发挥人的能力,而不应该期望人的能力突然提高。要知道,不管我们多么急需具有广博知识的人才,在知识改进上所花费的努力,往往大于我们可能获得的成果,甚至很多时候根本不可能办到。

有效的管理者能使人发挥其长处。他知道只抓住缺点和短处是干不成任何事的,为实现目标,必须用人所长——用其同事之所长、用其上级之所长和用其本身之所长。

除非圣贤,大多人都必定有很多缺点和短处,而缺点和短处几乎是不可能改变的,管理者的任务,就是设法使其不发生作用,并充分运用每一个人的长处,共同完成任务。

任何一项有关管理者贡献的分析,都显示出管理者的重要工作非常多。任何一项有关管理者的时间分析,都显示出管理者的时间实在少得可怜。卓有成效如果有什么秘诀的话,那就是善于集中精力,把重要的事情放在前面做,而且一次只做好一件事。管理者越是想做重大的贡献,越是需要有更长的整块时间。管理者越是想将繁忙纷杂转化为成就,越是需要持续不断的努力,越是需要较长的连续性的时间。

管理者专心一志,第一项原则是要摆脱已经不再有价值的过去。有效的管理者会自我检视一切的方案、活动和任务。对于过去成功或者失败的活动,他会问:“这件事现在还有继续做的价值吗?”如果认为没有价值了,他便立即停手,而将时间精力转移到其他只要做得好、能使自己更为有效的任务上,也能促使他的组织更为成功。

一位有效的管理者,会把主要精力集中在当前正在进行的工作上,而不会再去兼办其他工作。完成一件事情之后,他会根据情况的变化,再决定下一步的优先事项。要想集中精力,全神贯注于一项工作,首先要有足够的勇气,要敢于决定真正该做的和真正先做的工作。只有这样,管理者才能成为时间和任务的主宰,而不会成为它们的奴隶。

管理者由于拥有特殊的地位和知识,所以人们期望他能做出对整个组织、绩效和成果具有特殊影响的决策。有效的管理者不做太多的决策,他们所做的,都是重大的决策。他们重视的,是分辨什么问题为例行性的,什么问题为策略性的,而不重视解决问题。

对于需要解决的问题,有效的管理者一定要求先有若干种不同的衡量方案,再自其中选取最适当的一种,如果没有考虑每一种可能方案,就是偏颇。有效的管理者总是鼓励任何人提出不同的意见,并以其中互相冲突的意见为基础,从不同的观点和不同的判断中选择。

但最终这些方案是否需要实施,需要估量其利益,成本及风险,只有当前者远大于后者时才有实施的必要。一个人,就和一个组织一样,都会遇到问题和挑战,也会涉及到绩效的考量。尽管在这本书中管理者已经宽泛地定义为在工作中做影响整体绩效和成果的决策的知识工作者、经理人员和专业人员,但书里面提到的五个习惯稍加调整就能适用于各行各业愿意提高自己工作或者学习效率的人。

毕竟,每个人都是自己的管理者。特别地,当他们: