【陈春花俞敏洪离婚】陈春花:如何拥有管理「不确定性」的能力?

导读:今天组织管理遇到最大的难题是,环境是不确定的,而且不确定性成为常态。未来可能不需要讲「黑天鹅」这个词,因为满天都是「黑天鹅」。驾驭不确定性是现今管理者都需要掌握的核心能力。如果你想驾驭不确定性,那你就必须让组织成员拥有创造力,而不仅仅是老板拥有创造力。

管理者需要具备的最重要的能力是什么?管理不确定性。我个人从来没有判断过中国的经济是好还是坏。如果经济环境好,能提供机会,我就判断;如果经济环境对我来说没有机会,我可能就不判断,因为这就是不确定性本身了。

如果你要经营一家企业,最重要的是判断机会,宏观环境有机会就运用它,没有机会就把它当背景,这是正确的态度。所以,在我看来,没有悲观或者乐观,我从来不认为有传统或者非传统企业,从来不认为有朝阳或者夕阳产业,只是有一个观点:任何情况下都有优秀的企业。最重要的是你要不要成为优秀的那个?

如果想成为一家优秀的企业,必须拥有应对不确定性的能力,把不确定性转化为机会。这需要管理者做到以下三个方面的工作。

识别不确定性

拉姆·查兰在《求胜于未知》一书中界定了不同类型的不确定性,他把不确定性分两种。

第一种叫经营性不确定性,在一定程度上是在预知范围之内的,并且并不对原本的格局产生根本性影响。经营的不确定性不会改变大的格局,但是它会影响盈亏。

第二种叫结构性不确定性,它会改变产业格局,带来根本性影响。因此,识别结构性的不确定性才是关键。

正如拉姆·查兰在书中介绍的那样,经营性不确定性并不可怕,现有的方法足以应对。真正可怕的是结构性不确定性。因为这是源于外部环境的根本性变革,如果没有及早觉察、提前布局,等到变化真的发生时,原有业务只有死路一条。

戴尔电脑的衰落就是发生在我们身边的实例。在过去三十年里,戴尔曾是全球最为成功的企业之一。当年,迈克尔·戴尔开创了「定制化」业务模式,一举奠定了其划时代的伟业,凭借这一业务创新,鼎盛时期,戴尔每季度的现金流入高达数十亿美元。此外,公司还采取了薄利多销的定价策略,促成了其市场份额的节节上升,使其很快成长为个人电脑行业的领头羊。

但三十年辉煌之后,戴尔遭遇了双重打击。一是经营性的,即2004年联想公司收购了IBM的个人电脑业务,收购完成后,经过一系列的创新,联想成功赶超戴尔和惠普,夺得了全球市场份额第一的宝座。联想更为低廉的产品售价进一步压低了戴尔的毛利及现金流,导致戴尔的股价大幅下跌。

面对这样的经营性问题,戴尔或许还能化解;但几乎与此同时发生的结构性挑战,对戴尔来说无疑是雪上加霜。这就是智能手机及平板电脑的出现,比如苹果的iPad以及基于安卓系统的平板电脑,与其他电脑企业一样,戴尔对此也没有予以足够的重视,然而其带来的变化却是根本性的,整个市场对台式机及笔记本的需求受到了极大的冲击。

似乎一夜之间,戴尔的好日子到头了,过去赖以安身立命的核心竞争力似乎已经变得无足轻重。戴尔的例子的确令人震撼。

坦白来讲,大家对经营不确定性多少敏感一点,因为人们对盈亏很敏感,但是对结构性不确定性很多人不敏感。值得注意的是,今天,企业所面临的正是结构性不确定性。

这种不确定性颠覆原有的市场环境及行业格局,使原有的市场空间和行业规模急剧缩小,甚至完全消失;这些不确定性因素具有长期性,是不可抗拒的;对于那些缺乏准备的人,巨变的到来将犹如晴天霹雳,似乎之前完全没有任何征兆。

这种极具颠覆性的结构性不确定性是全球性的,而且会像原子裂变般势不可挡。由于有了低成本的互联网及无线通讯,从理论上说,全球70亿人口中的每个人都可能成为变革的始创者,也都能感受时代带来的改变。

来自印度贾巴尔普尔市的17岁少年阿莫尔·巴韦,就是这样的幸运儿。麻省理工学院与哈佛大学联合资助的在线教育平台,让全球有80万人学习edX的在线课程,阿莫尔也是其中之一。2013年3月,阿莫尔收到了麻省理工学院的录取通知书,因为他在电子电路课程中成绩优异,排名前3%。

阿莫尔在接受金融时报采访时说:「我从没想过会有一天能离开家乡。在线教育开启了我新的人生,让我有机会进入像麻省理工学院这样的世界一流学府深造。」

阿里巴巴识别了结构性不确定性,这家公司最快意识到消费会从线下移到线上,当线上消费人群更快速地增长时,阿里巴巴就得到了大机会。蚂蚁金服估值为什么这么高,比现有的银行估值还要高?原因就在于它所拥有的消费人群,可能把银行金融服务的逻辑给颠覆了,换句话说蚂蚁金服提供的增值服务,可能是未来银行要调整的服务方向。

一个可见的人群,符合市场规律的商业模型,再加上企业有自我革命的文化根基,这种估值一定会被明晰的,所以你要了解这些东西的改变。

诺基亚、戴尔、柯达这些曾经的行业巨头,因为没有识别到结构性不确定性,而惨遭淘汰,诺基亚无键盘的研究技术,与苹果不相上下,有可能还要好,但是它太信赖自己的键盘技术,不去理解根本性的改变,不去理解手机变成终端是结构性的,因此诺基亚失去了在整个行业的霸主地位。

但是值得注意的是,通常当结构性不确定性初现端倪时,很多人会将之误判为这只是对现有业务的挑战,甚至会单纯地认为,是销售队伍或是一线员工不努力造成的结果。比如,面对连续业绩下滑的情形出现,企业领导人很可能将之归咎于团队执行不到位或是竞争对手太强劲,很容易忽略了另外一种可能,即这是整个行业及相关生态体系正在发生结构性变化的前兆。

在这样的情形下,管理层最应该想到的是:也许顾客需求已经变了,结构性不确定性已经出现了。请大家一定要注意,如果不敏感于变化,即便是IBM、三星、苹果这样业界巨人,拥有超强的技术人才、坚实的顾客基础,以及强大的创新能力,其前景依然是令人十分堪忧的。

如果想要识别不确定性,管理者一定要对变化敏感。对于管理者来讲,最重要是求胜于未知,要意识到不确定性,而且一定要意识到结构性不确定性。给管理者的建议是:要对变的东西、新的东西敏感,要有兴趣、热爱变化,不要保守和自信,更不要认为所有的东西你都了解。

我举个例子,我曾经被一个营销领域专业人士问了一个问题,他在PPT上打出一张任正非的照片,再打出一张雷军的照片,然后问我:「华为对小米,三年后手机谁胜出?」我说:「一切皆有可能」。坦白讲我的回答不是狡猾,我真的认为一切皆有可能。

这就像董明珠与雷军对赌,当时媒体来问我,你认为董明珠和雷军谁会赢?我说:「如果是我就不赌,董明珠与雷军出一个格力小米空调不更好吗?」

大家注意,要用变化去看所有的东西,你不能笃定地认为什么是确定的,一定要接受所有的变化,而且你也要变化地看待问题和思考问题。

与不确定性共处

如上文所言,绝大部分人是无法找到结构性不确定性的,因此,对于大多数管理者而言,学会与不确定性共处是首先需要拥有的能力。如果不能识别,可以与它相处,这样才不至于被动。要与不确定性相处,同样也不容易,怎么拥有与不确定性相处的能力?我给管理者四个建议。

第一个建议,先改变自己。

这不是讲口号,而必须是真实的行动。改变自己最需要做的一件事情是什么呢?就是在内部进行自我革命,这个是最重要的。比如说管理者常常在企业里面提出「改变自己」的理念,但是调整一个组织,大家都会紧张。管理者一直说「改变自己」,可是原有的任何结构都不愿意动。

2016年华为销售收入达到5200多亿,并设定一个三年达到1000亿美元的目标。2018年华为销售收入7212亿元,突破千亿美元大关,提前完成了2016年设定的目标。

华为能够做到这一点,就是这家企业倡导「自我批判」的文化,不断超越自己的习惯,这家公司一直用极强的「危机意识」推动自己成长。

第二个建议,拥有双业务模式。

需要驾驭双业务模式,现有主营业务与新的业务。应对不确定性需要有新业务,所以大部分企业需要转型。有人问我,怎么保证转型能成功,或者怎么保证投资人会持续支持做转型?我说只能用两个保证:第一是现有主营业务不能因为转型出现下滑;第二,必须全力以赴保证新业务成功。

一定要有能力做双业务模式,你不能用转型做借口说,因为转型要亏损一段时间。这个理由不成立,因为资本和市场都不会给你这个机会。仅仅是发展现有业务是不可能让企业面对不确定性的,但是如果因为发展了新业务,而影响了现有业务,那么企业已经无法存活。

所以,必须维持现有业务的稳健经营,同时布局新业务,通俗的说法是长期与短期结合。管理者的难度是双业务并存会带来巨大的压力,但这是对管理者的要求,你必须成为驾驭双业务组织的高手,必须能够驾驭长期发展与短期目标之间的动态互动。

第三个建议,打破平衡。

打破平衡同样从内部开始,其核心是不要担心「出现问题」,不要怕「出现冲突」,有问题就有可能有机会,有冲突就有可能有创新。所有「变」的发生,都可能是一个机会,所以不要怕变化,变化中才会有机会。更重要的是,通过打破平衡,让更多人脱颖而出,发现新人才,会带来更大创新的可能。

企业管理者需要不断打破内部的平衡,不断挑战企业的高度和界限,让企业处在自我改变和动态之中。

第四个建议,顾客体验。

让企业面对不确定性的核心是与顾客在一起。保有对顾客体验的忠诚,能够以顾客体验作为评价标准的企业,才会是一个可持续的企业。然而令人遗憾的是,很多管理者对顾客的知觉和敏感度不够,习惯于企业自己的评价标准。

特别是在稳定组织结构系统中,高层管理者离顾客非常远,对于顾客需求的理解、对顾客体验的把握、对新顾客群体已经有相当的距离了。这需要引起管理者特别的注意,也需要管理者找到解决方案来增进和强化与顾客之间的关联,使管理者保持对顾客体验的敏感性。

做到这四件事情,在一个不确定性成为常态的环境里,你并不需要焦虑,只要你很好去与不确定性相处,把自己做好,所有的变化对你来讲其实都是机会。

有定力

不确定性对每个人都是一种考验,这需要内心的定力。无论采用什么方式和途径,获得内心的定力的确是非常重要的,因为这直接影响到组织能否管理不确定性。定力来源于四个最重要的心态:积极的心态、归零的心态、开放的心态以及确信的心态。

1.积极的心态

山东六和集团创始人张唐芝先生说过一句很好的话:「凡事往好处想,往好处做,必有好结果。」这句话给我很大的帮助,也让我借此可以积极面对很多挑战和压力。很多时候人们没有解决问题,或者是出现很多冲突,其根本原因可能是把事情想复杂了,甚至把人也想坏了。但是如果持有「凡事往好处想,往好处去做」的心态,这一切都可以转化。

我自己的感受是,对任何要做的事情,单纯去做,结果自然而成。并不是外在环境不提供机会与条件,更大的原因是我们没有单纯去做事情,反而因为困扰无法做成事情,所以问题的关键是在我们自己的心态。

不确定环境下,对模糊性和风险的承受能力是关键,同时控制风险也是一个基本的要求,所以Facebook创始人说:「最大风险是你根本不去冒险。」这种积极的心态是极为关键的,如果没有积极的心态,很难去迎接不确定性。

2.归零的心态

心态归零是帮助人们面向未来的一种心态。要学会归零,因为纠结于过去,对于将要发生的事情而言,都是没有意义的。每一个未来都需要面对新的挑战,需要新的成功来佐证;每一个未来都会产生新的问题,需要新的解决方案。

对知识学习的理解,我也希望能够运用所学的知识去看未来,而不是用所学的知识去总结过去。

比如,和很多同学交流,有些学生学完了课程之后,发现自己很多东西都不懂,这是真学到了。有些学生发现原来老师讲的东西自己都做过,这些同学令人担心,因为他只是在验证自己已经成功的东西。最怕的,是第三种情况,学完了之后才发现原来老师讲的都没用,还是自己最厉害。后两种情形,都说明学生们没有心态归零,第三种不仅仅是没有归零的心态,连学习的心态也没有了。

所以听到一些企业家说教授没什么用的时候,虽然我不认同,但是我觉得这里面有一个道理大家要懂:如果我们学的知识都是只为了证明过去的话,这个知识确实没用。要知道,心态归零不仅仅是一种训练,也应该成为一种习惯。

3.开放的心态

你一定要打开自己,真正、彻底地打开。「打开」这个词是非常有意思的,它是要由内往外推开,不是拉开,拉开是从外往里。只有打开才能包容、接纳,才能真正理解这个变化。包容变化,接纳挑战,学习未知,做到这些需要一个开放的心态。

包容、接纳也是对自己的要求,包容自己,接纳自己,这样才可以在遇到挑战和冲击的时候,不至于为了保护自己而做出抵触。所以具有开放心态的人,才能够包容变化,接纳所有,也因此可以获得成长。

4.确信的心态

确信的心态很重要,因为这也是一种信仰的力量。信仰就是一种相信的力量,只要你相信,其实你就有了信仰的力量。

中国文化下,有一个很有意思的现象,那就是很难建立陌生人的信任。如果无法建立陌生人的信任,更大范围的合作也就无从谈起,所以一个需要整合资源,持续发展的企业,就必须与陌生人建立关联。

很多人之所以认为关系很重要,不是大家想拉关系,很大的原因是陌生人不能信任,必须借助于各种关系来辅助以建立信任,这种无法建立陌生人信任的原因,是缺少确信的心态所导致。管理中非常需要有确信的心态,需要有相信的力量,这个力量真的是无穷的。

在我自己的成长过程中,有三点极为重要,一是相信梦想与目标的牵引力量,这份力量不受环境变化的影响。二是相信伙伴的团队力量,尤其是要相信自己的上司,这份力量能够集结而成,并陪伴你一直前行,冲破阻碍。三是相信自己的力量,这份力量有着无限的可能,你的能力超乎你的想象。

这三点要同时存在,要相信目标、相信团队和上司、相信你自己,拥有这份确信的心态,会带给你无限的可能,所以我特别喜欢泰戈尔对于爱情的一句话:「因为相信,所以看见」。

以上就是获得管理者定力的四个心态,对于面对不确定性而言,是非常重要的。

结语

管理不确定性需要管理者学会识别不确定性,尤其要关注结构性不确定性,组织环境的新特征已经在多个维度引发结构性不确定性的出现。管理者需要学会与不确定性共处,把不确定性转化为成长的机会,而不是成长的障碍。

要做到以上两点,其根本要求是管理者需要有定力,要开放而积极地去拥抱不确定性,要用未知来认知未来,要相信集合智慧,超越自己,即可达成目标。