陈虎中兴 陈虎:走出去的中企 国际化的中兴

中兴通讯是一家年轻的企业,1985年成立,侯为贵先生带了十几个人到改革开放前沿阵地深圳,从成立时的十几人,不到一百万的销售额,发展到今天全球8万多人,2015年销售收入超过了1000亿,中兴通讯用30年的时间走过了很多企业上百年走过的道路。

中兴通讯在全球160多个国家设有分支机构,为全球通信运营商和全球的消费者提供通信设备,在全球有8家交付中心和15个培训中心,在美国、欧洲,以及中国各地设立研发中心。我们在海外的收入超过整体收入的50%,来源于中国大陆地区销售收入只有49.

8%,在欧美和大洋洲占到27.8%,在亚洲除了中国大陆地区以外占到14.9%,非洲占到7.5%。我们在运营商电信软件服务以及终端,包括政府和企业上面都有长足的进步和发展。

经过30多年的发展,中兴通讯得益于自主创新和国际化的迅速发展,可以总结成以下几个阶段:

一是改革开放初期,我们从国营的企业走到了改革开放前沿,树立了自主创新的发展策略,从第一台交换机的研制开始,乃至于我们现在站在国际领先潮流,成为5G标准制定者和重要的参与者。

二是1998年,中兴通讯第一次走出了国门,我们拿到了巴基斯坦9500万美金的销售合同,我们第一次进行了国际化的创新和国际化的销售。2004年中兴通讯在香港上市后,进一步推进全面国际化。今天,我们在全球的所有的国家,应该说所有的国家和地区,只要有100万以上人口的地方,就有中兴通讯的通信设备,就有中国的通信设备在其中工作,为客户提供通信服务。

2015年,中兴通讯又提出了新的战略,我们建立了M-ICT的战略,通过人与人、人与物、人与信息、人与服务、物与物的连接,以及大数据、云计算、物联网的发展,把产品、机器、资源、人有机联系在一起,未来中兴通讯将成为M-ICT的使能者,让信息创造价值,提高用户的生活品质。

中兴通讯的整个国际化进程中,也可以分为三个阶段,第一个阶段是产品的国际化,产品远销全球各个国家和地区。第二个阶段是销售的国际化,在全球各地设置了销售机构。第三个阶段,中兴通讯建立了产品国际化、市场国际化、管理国际化和人才国际化四位一体的国际化的完整的发展策略,促进全球107个分支机构协调发展,使我们真正转化成全球化的企业。

下一阶段,我个人认为:中国企业要想真正国际化,应该再做一次转变。一是要真正转变成技术的国际化,也就是技术一定要在全球处于领先的地位;二是品牌国际化,品牌打造成全球的品牌;三是文化是国际化的,要把中国的文化,把中国企业的文化向全球进行灌输,和全球进行融合。

在这三个国际化的基础上,一是实施产品的本地化,也就是说把技术输送到全球之后,让当地国家的人民可以实现本地制造产品,在本地销售产品。二是销售的本地化,更多要雇佣各国的精英来做进行本国的销售,跨国公司在中国一样,雇佣非常多中国人来实施中国市场的销售。

三是管理的本地化,更多利用本地的管理人员,本地管理的机制和本地管理的文化实施管理。四是人才的本地化,不仅仅将中国员工派驻到海外进行工作,而是更多用本地的人才。这是国际化发展的第四个阶段,使得我们能够进行技术的全球化、品牌的全球化和文化的全球化。

中兴通讯在管理国际化中做了非常多的改进。我在中兴通讯从事财务工作,这次获奖是基于共享服务国际化全球财经管理。企业的发展过程中,管理的创新往往离不开财务的创新。过去我们说财务管理为核心,这是财务人自己说的。现在企业管理者应该说,企业是以财务结果为管理的成果,是以财务管理的水平来体现企业管理水平。

为什么这么来看呢?就像很多外国企业把中国企业作为供应商,欧美企业在审核我们的时候,我觉得有两点对我启发非常之大:第一,审核公司的角角落落,会参观公司的厕所,参观员工职工宿舍,来看我的管理水平在什么地方。

观察员工的精神状态,这两点是最能体现企业管理水平的,管理覆盖的程度是不是全面,管理是不是深入到员工的内心精神层面,企业的经营管理也是一样的,体现在财务数据中,是不是有良好的现金流?是不是有可持续增长的利润?是不是有可以快速扩大以及全球整合的资产规模?财务管理是不是能够为管理提供数据的支持呢?是否能够进入到经营管理各个流程中间?基于这个理念,在企业财务管理过程中,国际化的财务管理过程中,我们建立了三个方面的财务工作,第一我们建立了财务共享服务的体系。

把过去分散式的财务管理,即每开设一个分子公司,每下设一个二级、三级单位就设立一个财务会计部门,转化成全球集中整合的财务管理的基础工作,在西安有300个人负责全球80个国家会计报表数据和110多个国家和地区的资金支付。

每一笔资金支付,都是由西安发出支付指令,在全球近千个银行帐户中进行运转。每一份报表都是集中会计工厂即会计数据中心,产生本地的会计报表和集团合并会计报表。

第二,我们在共享服务的基础上建立了全球核算管理、全球风险管理、全球税务管理和全球资金管理,这四大财务职能支撑中兴通讯的全球管理。

全球会计核算管理,我们建立了五个统一,在全球的范围内,在多种准则、多个语言、多种文化、时差的影响下,建立全球统一会计科目和统一会计政策、统一会计核算流程、统一信息系统和统一信息标准五个统一基础上产生全球一套账,既满足管理的需要,也满足本地和集团合并报表的要求。

全球风险管理,企业的财务管理深入地嵌入企业战略风险、运营风险和财务风险中间,企业在国内经营像在内河里行船,企业在国际化经营像在大海里行船,这两者所面临的环境应该说有数量级的差异。企业“走出去”,实施国际化以后,会遇到政治、经济、商业、投资环境、法律、文化冲突、自然灾害等宏观风险,也会遇到在客户选择过程中,在商务谈判中、在合同管理中、在采购过程中、交付过程中,以及人力资源和外部关系、企业声誉中间都会遇到非常多的运营风险,财务在其中会涉及到客户信用、融资、税务、库存、收款、资金、外汇管理等各个方面的风险,这些都是财务以及企业整个管理部门要深深参与到其中的。

企业发展到一定的程度,是以风控、风险管理为最高要求的。因为企业如果想成为百年老店,风险管理是第一位的。

全球税务管理体系。在国内,税务的工作就是税务申报。走出海外以后,面临全球非关税壁垒,其中重要的就是税务的壁垒。从税务政策的研究,海外常设机构PE,集团转移定价TP,再到商业模式,全球纳税遵从,税务风险的控制,会形成一个完整的循环,企业的财务部门和业务部门一起要尽可能规避税务风险。

企业“走出去”带来巨大的风险,要求企业财务部门和业务部门一样,从这件事情没有发生之时,就开始进行商业模式和税收政策选择,对业务要深度介入。

全球资金和外汇管理。全球汇率政策瞬息万变,全球的资金24小时不间断流动,才能给企业提供源源不断的动力。从集团的全球资金筹划再到区域资金池的管理,再到全球支付工厂的建立,都需要财务部门深入介入其中,另外,对外汇政策把控,大家经常看到新闻,比如委内瑞拉、津巴布韦这些国家或地区的汇率剧烈波动,这些对国际化企业都会产生重要的影响。

这四个方面,是企业的重要职能,企业在信息化和人才方面的支撑,给企业这四大职能插上翅膀。在这四个职能基础上,我们会完成企业战略规划、计划、预算、过程管理、绩效和激励这七个方面,形成企业完整的管理循环,才能支持企业在战略、经营、风险和财务四个方面全方位支撑。我们也希望,我们的一些国际化的经验,特别是在信息化、人才、职能和与管理全面介入的经验,能被中国企业所借鉴。

我去过世界很多国家,也跟我们的很多客户和员工进行过深入的交流,我深深的感到,中国未来在创新,只有拥有自主知识产权,拥有全球最先进的科技,中国才能进一步发展壮大,中国的企业的未来在国际化。我也深深的感到,只有中国企业强大了,中国才可以强大,只有中国强大了,我们的人民,包括我们自己才能生活得更加幸福。