刘积仁老师 东软刘积仁:别老想做中国的微软
面对中国信息产业“缺芯少魂”的尴尬概括,身处其中的软件业尤其感同身受。经过了曲折与艰难,每个软件人都曾深历其中。
“中国软件产业的最初阶段可称之为手工阶段或初创阶段。那时中国没有大规模的软件公司,软件产品用于十分特殊的目标群,没有通用产品,产品可复用性不强,是‘包工头’模式,做一单换一个客户。”12月8日,东软创始人、CEO刘积仁接受本报记者采访时,思绪回到了过去。
那个时候的中国软件企业规模小,一般几十人甚至几个人,几百人算大公司,产品也很少用到重要、敏感的领域,主要是字处理等。“1995年之前,基本都是这个状况。”刘积仁说。
财务软件是第一个突破口,原因包括:国外的财务软件到中国不能用,财政部推动中国财务电算化等。当时有了先锋、用友、金蝶、新中大、金算盘等几十家软件公司。
接下来的第三个阶段是国家推动软件基础设施建设,包括财税、保险、海关、银行软件基础设施。这个阶段产生了东软、创智、东方电子(000682,股吧)、托普、中软、浪潮等一大批中国企业。跨国公司也在这一阶段抢进中国,SAP、IBM、甲骨文,都到中国来了。
“一个新时代就在我们眼前,这就是苹果主导的移动互联网时代,这个时代,中国软件产业将迎来更大的发展机遇。”说到当下,刘积仁颇为激动。
东软的生存秘诀
《21世纪》:回顾中国软件产业发展的每个阶段,东软都做了哪些事情?
刘积仁:东软始终谋求在行业领先,这主要源于对行业的预见性,比如在解决方案方面,东软就是最早布局的公司之一。
Solutions(解决方案)市场开始于1996年,那一年东软上市。当时系统集成很热,就是软件硬件一起卖。到2002年左右,中国Solutions的市场格局就比较清楚了,这个格局维持了相当长的时间。
可以说,在中国软件业发展的不同阶段,东软都有参与,而且是为数不多走完全程的企业之一。在第一个阶段,我们专注于做服务,那时候我们的工程就做到了美国。东软是最早进入第二个阶段的公司,然后进入第三阶段开始做电信、电力、社保。
《21世纪》:过去二十年,东软如何一步步坚持走到现在?
刘积仁:不断的创新。最开始我们是个本地的企业,1996年东软做了两件事,可以说是这个行业标志性的变化:一是我们建立了中国的第一个软件园,中国软件园的概念来自于东软。当然我们也很遗憾,后来误导了很多企业,把做软件的钱用来做软件园,很多企业因此而倒掉,托普最典型;二是东软上市,中国资本市场第一次接受了本土的软件企业。
《21世纪》:在这个过程中,行业发生了许多变化,东软内部做了哪些调整?
刘积仁:事实上,在整个软件产业发展的不同阶段,我们公司的组织结构,我们的治理体系,以及公司的整体竞争能力,都在不断构造的过程中,而不是某一天开始,每个阶段都在构造,要不然就活不到今天了。
比如说到1996年我们上市,使得我们的企业跟资本融合了,我们就感觉到应该建立我们的品牌。与此同时,组织结构也在发生变化,最开始以中央为中心的架构,而当我们开始有分支机构的时候,我们注重了整个管理平台的建设。当我们再往下一走的时候,我们改变了按业务垂直线条件的架构,变成了矩阵架构,把中国分成了八个大区,一个大区都是一个当地的市场,而垂直线与大区融合。
国际化难题
《21世纪》:软件外包是与海外企业构建产业链的一个过程,某种程度上也可以称之为中国软件的国际化,作为中国软件外包的一个样本,东软有什么酸甜苦辣?
刘积仁:在2002年的时候,东软看到了国际化的趋势,即未来必须国际化,或者主动国际化,或者被动国际化。即使你在中国,你也要和全球的公司一起竞争。就在2002年,东软开始涉入外包业务,首先大规模对日外包,从2008年开始,东软开始着力于欧、美外包。
外包发展的过程实际上是解决方案国际化的一个延伸。我们在国际市场上的业务,并不是一个纯粹的或者说简单的外包,我们在几个方面构建了自己的优势,比如说汽车、手机、家电以及医疗,在这几个领域,东软在全球都是最强的解决方案提供商。
《21世纪》:东软现在在海外的业务主要是产品解决方案,还有其他业务吗?
刘积仁:主要是产品解决方案。我们现在全球几大行业具有领先优势,比如汽车电子,现在我们海外都是上百人了、国内上千人,两个加在一起,我可以说在汽车电子解决方案里面,东软是全球不太多的有竞争能力的一家。除了汽车电子,在手机、医疗产品、家电,这几个领域里面,通过全球化,东软也获得了一个很好的全球竞争位置。
《21世纪》:东软为此进行了很多收购。
刘积仁:对,海外有很多收购,还会进行一系列收购。
《21世纪》:在国际化的过程中,东软面临哪些挑战?
刘积仁:今天我们的结构越来越变成了一个全球化的管理机构,因为现在的员工也在外面,分公司也在外面了,业务也在海外,很多的业务是需要国内与海外共同合作,甚至是一个团队来完成,我们需要建立一个全球统一管理平台。这个平台包括人力资源管理平台、财务管理平台、RND管理平台、市场开发平台、品牌管理平台,以及IT基础设施管理平台。
比如说前几天在讨论IT基础设施管理平台,IT平台有人力资源在管理,德国有一个法律,个人信息不允许拿到海外。我们过去肯定需要员工的个人信息,至少有年龄、性别等。这就迫使我们在德国布置服务器。
《21世纪》:在这个过程中,最难的地方是在哪里?
刘积仁:软件行业是智慧型产业,行业发展最重要的是人,最难的就是文化,就是说文化的整合和思维的整合,或者说建立一个全球的文化体系,或者说是文化兼容体系。
《21世纪》:是各种文化兼容,而不是相互妥协?
刘积仁:你不能够迫使他们接受我们,这是不可能,也是绝对错误的。就是说我们如果让一个欧洲的公司照搬我们的文化,那是不可思议的,他们有自己的文化,照搬我们的法律也不行,他们有当地的法律,照搬我们生活的方式也不行,他们是当地人。把这些东西都强加给他们,肯定会失败。
《21世纪》:如何实现文化兼容?
刘积仁:更难的叫信任。过去我们有事情,咱得有人去,内部也会说咱们派个人去。会觉得:咱收购他,他是外部人,咱是内部人。但实践表明这样不行。你要相信他,在他的法定环境下,他比我们可能冒法律风险的概率要小。你派一个人,这个人就用他的思想去看住这些人的话,那些人就没有被信任的感觉,就很难驾驭。
所以我们在海外,几乎我们派的人都是服务功能的。我们也很少派人,现在德国、芬兰加起来我们派一个人。你要没有这种胸怀信任他们,你最好就不要国际化。
《21世纪》:信任更体现在获得国际客户认可方面,这是不是更难?
刘积仁:当你充分地使用本地人的时候,会解决这个问题。中国企业在海外招人,最好招有经验的、身价贵的人。你要贪便宜,就呆在中国,没有比中国更便宜的人力资源了。你得认,贵的人才有价值。
这些贵的人讲他过去的经历,客户容易相信他,你弄一个新人,即使很便宜,但他没有什么经验,拢不住客户。如果一个人见到客户说自己过去在诺基亚干了多少年,在摩托罗拉又干了多少年,现在在东软。在这种情况下,客户就会相信他。我们这个策略,使得我们与客户没有障碍,反而变成了优势。
复制苹果模式
《21世纪》:个人软件应用这块,过去由于盗版没有形成大的产业,但在现在的互联网时代,尤其是苹果的App Store模式起来之后,对于中国的软件产业是不是一个很大的机会?
刘积仁:中国软件业过去的20年间或者15年间,总有一个情结解不开,那么老想做中国的微软,我们一直想做一个东西跟微软一样,做打败微软的东西,从文字处理、Office、操作系统、数据库。这是错误的路线。
但从现在开始,一个新的时代开始了,个人软件的“软件即服务”时代到来了。这给中国软件公司带来了机会,通过下载,通过互联网,提供面向用户的产品与服务,这会形成很大一个市场。
《21世纪》:这个时候,东软会做什么东西?
刘积仁:会做设备上的各种应用,比如手机,我们已经构造了一个平台,把我们的手机解决方案向应用、向用户延伸。我们过去开发的是一个软件,下一步我们要做的是构造一个平台,我们会通过我们的风险投资,动员东软信息学院的学生投入到这种开发的创新过程中。今后他们可以把创新的应用、软件跟我们的手机解决方案结合起来。
