商界局外人张化桥 商界局外人:巴菲特尤为看重的八项企业家特质

    如果你和绝大多数人一样,那么用脚后跟都能猜到你会给出“杰克· 韦尔奇”这个答案,个中缘由不难理解。1981—2001 年的20 年间,韦尔奇一直掌管通用电气这家美国*具明星色彩的公司。

在其任期内,通用电气公司的股东赚得盆满钵满,年复合收益率达到20.9%。如果在韦尔奇刚升任CEO 那会儿,你投资1 美元购买通用电气公司的股票,那么到他把帅印交给接班人杰夫· 伊梅尔特的时候,你会收获到令人惊讶的48 美元。

韦尔奇兼具活跃的经理人与企业公关大师双重身份。他是位充满传奇色彩的行者,喜欢马不停蹄走访通用电气公司分布广泛的业务部门,不知疲倦地给经理人们评定等级并让他们在不同业务部门轮岗。

他还在全公司积*推行新的整体战略,并冠之以带有异国风味的名称,如“六西格玛”“全面质量管理”。韦尔奇个性活泼、好胜心强,热衷和华尔街以及商业媒体打交道。

在聚光灯下,他非常怡然自得,所以在任职通用电气公司CEO 期间,他是《财富》杂志封面上的常客。即使退休了,他还会因偶尔发表非常有争议的言论而出现在报刊的头版头条——话题涉及五花八门的商务主题,包括其继任者的业绩表现等。

此外,他还写了两本阐述管理之道的书,标题一如既往的斗志昂扬,比如《肺腑之言》(Straight from theGut)。

    显赫名望和出色收益率,使韦尔奇已经成为衡量所有CEO 表现的公认标杆。他代表着一种特殊管理风格,其特点就是强调对运营的积*监控、保持与华尔街的正常沟通、密切关注股价等。然而,他是不是过去50年最伟大的CEO 呢?

    答案是大写的“不是”。

用数据说话,谁才是最伟大的CEO

    要解释上述结论的由来,我们必须一开始就明确一种新的、更加精确的方法,用以衡量CEO 的能力。CEO 就像职业运动员,在一个结果高度可量化的领域里相互竞争;不过还没有某个普遍被认可的指标,可以用来衡量他们的业绩表现,就如评价棒球投手的投手自责分率、评价外科医生的手术并发症率或者评价曲棍球守门员的目标截球平均值等。

也许,商业媒体根本就不打算用精确的方法去界定业绩出众者。

相反,它们通常只关注“《财富》世界100 强”那样规模庞大、声名显赫的公司。这就是那些公司的CEO 如此频繁出现在顶尖商业杂志封面上的原因。媒体通常关注的指标只是利润与收入的增长。

这听起来就像《体育画报》的封面上总是出现长得*高的棒球投手和*为狂野的曲棍球守门员一样。显然,判断CEO 是否伟大的终*指标应该是每股价值的增长,而不是销量、收入或员工数量的增长。

    我们在评估投资产品的业绩表现时,并非依据它的绝对收益率,而必须参考市场整体和同类产品的收益率。

    同理,在评估一个CEO 是否伟大时,你需要知道三件事:

    1. 任期内带给股东的年复合收益率;

    2. 同一时期同行的年复合收益率;

    3. 市场整体的年复合收益率(这往往用标准普尔500 指数来衡量)。

    市场的主旋律往往会起到非常重要的作用,它的起点和终点对CEO 的业绩能产生巨大的影响。韦尔奇的任期就差不多正好和一波史诗般的牛市相重合;它始于1982 年末,不间断地延续到了2000 年初。

在这一不同寻常的时期,标准普尔的平均年收益率是14%,差不多是其长期平均收益率的2 倍。在大牛市中取得20% 的收益率是一回事;在包含几次大熊市的时间段内,能取得20% 的收益率,则是另一回事了;两者的含金量迥然不同。

    为了方便你理解这一点,我们可以用棒球类比说明一下。20 世纪90 年代中后期,兴奋剂在棒球选手中泛滥成灾,对于当时的攻方选手来说,连续29 记本垒打根本不值一提(水平高的选手可以连续击打出60 多记)。

不过当贝比· 鲁斯(Babe Ruth)在1919 年做到这一点时,他打破了于1884 年创下的纪录;这永远地改变了棒球,引导它成为一种现代的、以力量为导向的竞赛。

这再次说明,对于我们正确评价事件而言,历史情境非常重要。在评估一个CEO 的业绩时,另一个重要维度就是对照同侪的表现。

通过在同等条件下的数据对比,这个CEO 和众多同侪孰优孰劣,就会一目了然。像复式桥牌比赛一样,如果在某个行业内,各竞争对手拿到的牌不分伯仲,那么它们之间的长期业绩差别就更可能源于领导者的管理能力,而不是外部因素。

    拿2000 年的一家金矿公司CEO 的业绩和2011 年的作比较,没有任何意义。在前一个时间点,金价每盎司只有400 美元;而在后一时期,金价高达1 900 美元。

黄金行业的CEO 们无法控制产品的价格,市场发到他们手里的牌是给定的,他们能做的就是为股东做到*好。所以要评估他们的业绩表现,*有意义的方式就是与在同等条件下的其他CEO 比较。

如果某个CEO 能够带来比同侪和市场整体更好的回报,他就当得起“伟大”一词。按照这个标准,韦尔奇在他任职通用电气CEO 期间的业绩是标准普尔500指数的4.

3 倍,显然他是一位当之无愧的伟大CEO。不过,他和亨利· 辛格尔顿(Herry Singleton) 还是无法相提并论。

力压韦尔奇,辛格尔顿为何如此传奇 

     如今只有少数投资人和行家知道,亨利· 辛格尔顿是一位了不起的人物;对于CEO 这个职位来说,他的背景显得很不寻常。辛格尔顿是一位世界级数学家,喜欢蒙上眼睛玩国际象棋;在攻读电气工程博士学位期间,他还为麻省理工学院第一台电脑编写了程序。

第二次世界大战期间,他研究出一种消磁技术,使盟军的战舰得以躲避雷达搜索。20 世纪50 年代,他还开发出一款惯性导航系统软件,至今仍被用于绝大多数军用和民用飞机上。

这些都发生在20 世纪60 年代早期,也就是在创立联合企业特利丹公司(Teledyne)之前,此后他开始迈入伟大CEO的行列。

    20 世纪60 年代,有大批联合企业公开发行股票,它们就相当于如今的互联网上市企业。当时,辛格尔顿掌管着一家非常独特的联合企业。早在它变得闻名遐迩之前,他就非常积*回购自己的股票,最终买回了90%以上的特利丹公司股票。

他回避分红,与报告期盈余相比更重视现金流;他积*使整个组织去中心化,且从不分拆公司股票。他的所作所为,使特利丹在20 世纪七八十年代的大部分时间里,成了纽约证券交易所股票价格最高的企业。

由于不愿意与分析师或者记者交谈,他被戏称为“斯芬克斯”,且从未登上过《财富》杂志的封面。辛格尔顿是一个偶像破坏者(iconoclast),其离经叛道的举措,引发华尔街和商业媒体群起而攻之。

结果表明,他完全有理由对这些批评视而不见。他那些更出名的同侪所带来的长期收益率大多不好不坏——年平均只不过11%,比标准普尔500 指数好不了多少。

与之形成鲜明对照的是,辛格尔顿执掌特利丹公司将近30 年,给其投资人带来的年复合收益率达到了惊人的20.4%。如果你在1963 年投资1 美元给辛格尔顿,那么到1990 年当他在一波严重熊市的当口卸任董事长时,这1 美元将增值到180美元。

如果将这1 美元投给大多数其他联合企业,就只增值到27 美元;如果你采取跟随标准普尔500 指数的策略,则仅收获不到15 美元。

辛格尔顿的业绩令人瞩目,几乎是指数的13 倍。按照我们对成功的定义,辛格尔顿就是比杰克· 韦尔奇还要伟大的CEO。

他的业绩数据明显更好:与同侪和市场整体相比,他的每股收益更高,而且他保持这一增长水平的时间更长(以28 年相比于韦尔奇的20 年),其所处的市场时段还经历了几次漫长的熊市。

    他的成功并非源自特利丹公司拥有什么独特的、快速增长的业务。更靠谱的结论应该是,辛格尔顿之所以显得卓尔不群,主要因为他是资本配置大师。资本配置这个略显神秘的领域,决定着如何配置公司的资源,从而为股东赚取*大收益。所以,就让我们花些时间来了解一下,什么是资本配置,为什么它如此重要,以及为什么只有如此少的CEO 真正精于此道。

重新定义职责,CEO 的超级工具箱 

    要想成功,CEO 需要做好两件事:第一,高效管理运营活动;第二,配置从运营活动中产生的现金流。大多数CEO(管理类图书就是他们写的,也是他们读的)更专注运营,这当然无可厚非。与之不同的是,辛格尔顿却把他的主要精力投向了第二件事。

   资本入口阀门: 

    内部现金流

    扩大现有业务

    收购其他业务

    派发红利

    清偿债务

    回购股票

    资本出口阀门: 

    举 债

    增加股票

    资本来源和去向的选项可以被整体视为一个工具箱。长远来看,股东收益很大程度上就取决于CEO 在这些选项中决定采用(以及回避)哪些工具。简单说来,两家公司如果有同样的运营成果和不同的资本配置方法,其对股东价值的长期影响就会有天壤之别。

    本质上说,资本配置就是投资;所以,CEO 其实就是投资人。事实上,这个角色很可能是每位CEO 必须承当的。不过虽然它是如此重要,在顶尖商学院中,却根本没有关于资本配置的课程。

    巴菲特曾经注意到,只有少数CEO 对此项使命有所准备。许多公司的头头们都不精通资本配置。他们的不足倒也毋庸大惊小怪。大多数公司高层都是因为在诸如营销、生产、工程、管理或者制度政治等领域表现出色才得以晋升的。

然而,一旦成为CEO,他们就得决策资本配置。他们此前从未从事过这一关键的工作,又很不容易马上就精通。这就好比一个非常有才华的音乐家,其事业的巅峰不是去卡内基音乐厅表演,而是被任命为美国联邦储备委员会主席。

    这种经验不足会对投资人的收益产生一种直接且重要的影响。对这种技能差异所带来的潜在影响,巴菲特强调道:“一个干满10 年的CEO,如果其公司每年的收益能够保持在公司净值的10%,他多半负责配置公司超过60%的可用资本。”

    辛格尔顿是一位资本配置大师。纵览这些不同的资本配置方法,他做出的决

    策与其同侪迥然有别,并给股东的长期收益带来了巨大正面影响。尤其是,辛格尔顿将特利丹公司的资本集中于选择性收购和一系列大规模股票回购。他很少发行新股,却经常举债,直到20 世纪80 年代后期才派发了一次红利。

其他联合企业的资本配置战略与之相比,如同镜中影像一样左右颠倒——积*发行股票用以公司并购、派发红利、避免股票回购,通常很少举债。简而言之,他们采用了不同工具,带来了非常不同的结果。

    如果你从更宽泛的角度思考资本配置,比如将人力也视为一种可配置的资源,

    你会再次发现,辛格尔顿的方法非常独特。他特别崇尚一种去中心化到*致的组织形式,公司总部只保留*少员工,运营的责任和权威都集中在各业务部门的总经理手中。辛格尔顿的同侪通常采取完全不同的做法;他们的企业总部有大批员工,充斥着副总裁和MBA 们。

事实表明,过去50 年里,绝大多数出色的、真正了不起的CEO,都是资本配置高手。事实上,他们的方法与辛格尔顿的惊人相似。

不约而同,伟大CEO 的交集 

    1988年,沃伦· 巴菲特写了一篇关于投资人的文章。在文中,他总结了这些投资人的共同特点:有着出色的业绩记录,并笃信哥伦比亚大学商学院的传奇教授本杰明· 格雷厄姆和戴维· 多德所提出来的价值投资原则。

格雷厄姆和多德打破常规,鼓励买进这样的企业:它们的净资产实际价值被低估,所以能以很低折扣买到手。为了说明出色的投资回报与价值投资原则之间存在强相关,巴菲特打了个比方:想象一场2.

25 亿美国人参加的全美抛硬币比赛。每人拥有一美元初始资金,且每天只能参赛一次;输者退出比赛,而赢家将把此前所赢得的钱都投入后一天比赛。20 天之后,会剩下来215 人,每个人拥有100 万美元。

巴菲特指出,这一结果纯粹取决于运气;让2.25 亿只大猩猩来比赛也会得到同样结果。接下来,他谈及一个非常有趣的窍门:然而,当你发现其中40 只猩猩都来自奥马哈(Omaha)的某个动物园,你将会非常肯定自己正在发现某些东西……科学探究本质上也遵循这一模式。

如果你试图分析某种罕见癌症的各种可能病因,并发现在蒙大拿某些以采矿为主要经济来源的小镇出现了400 例病例,你就会对那里的水质、那些癌症患者的职业或者其他变量很感兴趣。

我想,在投资的世界里,存在一个信奉相同投资理念的小村庄。在抛硬币比赛的获胜者中,出自这个村子的人占了很大比例——远超村庄总人口占美国总人口比例。这个村落或许可以称之为“格雷厄姆-多德村”。

    历史学家劳蕾尔· 乌尔里克(Laurel Ulrich)曾写到,循规蹈矩的女性很少创造历史。套用她的说法,我们可以认为遵循传统的CEO 也*少打败市场或者他们的同侪。

在投资的世界,把管理活动视为投资的人很少。如果你把他们列成一张表,就会发现,他们也都是偶像破坏者。这些人是管理界特立独行之士,也正是本书将描述的人。他们掌管的公司所处的市场既有增长的,也有衰退的;所涉及的行业五花八门,涵盖制造、媒体、军工、消费品和金融服务等。

就企业规模和成熟度而言,他们的公司也有很大差别。相比于同侪,他们当中没有一家拥有热门的、可快速推广的零售模式或者知识产权优势,但*后都完胜其同侪。

和辛格尔顿一样,他们都找到了非常与众不同的方法处理各自业务,也总是引来同侪和商业媒体的诸多评论和质疑。甚至更加有趣的是,虽然他们分别独自建立了这些原则,但事实表明,他们也都是偶像破坏者。

换句话说,从这些伟大CEO 破除思维禁锢的行为中,可以归纳出一个相同的模式;是否运用这一模式与出色的收益之间存在高度相关性。这其实为人们提供了一张蓝图,使我们可以推断投资一家企业在未来是否可以获得高额收益。

    他们好像在一个共同宇宙从事经营活动。这个宇宙由那些笃信同一组原则(世界观)的人构成。正是这种对原则的笃信赋予了他们在一个小智识村落中的公民权。让我们称之为“辛格尔顿村”吧。只有这个村落里的男女选民们会明白,除其他事务之外:

● 资本配置是CEO最重要的工作。 

● 长远来看,重要的是每股价值的增长,而不是总的增长或者规模扩大。 

● 现金流,而不是报告期所得,决定着股票的长期价值。 

● 去中心化的组织解放了企业家的活力,降低了成本和积怨。 

● 对于获得长期成功来说,独立思考非常关键;与外界顾问(华尔街、商业媒体等)打交道会分散精力、浪费时间。 

● 有时候最好的投资机会恰恰是你自己的股票。 

● 说到收购,耐心是一种美德……偶尔也得胆大起来。 

    非常有趣的是,在许多案例中,这些人挑衅传统的行为都因为地理因素而得以加强。他们中大部分人将办公地点设在诸如丹佛、奥马哈、洛杉矶、亚历山德里亚、华盛顿和圣路易斯这样的城市,远离波士顿- 纽约走廊的金融核心区。

这个距离有助于将他们与华尔街主流智慧的喧闹隔离开来。有两位CEO 的办公室虽然在美国东北部,但同样是不起眼的场所。迪克· 史密斯(Dick Smith)的办公室在郊区一个商场的后面;汤姆· 墨菲(Tom Murphy)则在曼哈顿中心的一个居民区上班,距离华尔街有60 个街区。

辛格尔顿村村民都有着一组非常有趣的个性特征:他们通常都很节俭(常常成为人们调侃的话题)、谦和、擅长分析并且为人低调。

他们关心自己的家庭,经常早早离开办公室,为的是参加子女学校的活动。他们通常都不在意CEO 这个角色的对外表现。

他们不会去商会发表演讲,也不参加达沃斯论坛。他们很少出现在商业出版物的封面上,也不写什么管理咨询类的图书。他们既非啦啦队队长,也不是推销人员或者自来熟的家伙。总之,他们并不拥有那种超凡的人格魅力,和诸如史蒂夫· 乔布斯、山姆· 沃尔顿、赫布· 凯莱赫、马克· 扎克伯格这些人迥然不同。

类似后者这种高调的CEO 是商业界的天才。就像苹果砸中牛顿一样,这些人的脑子中经常会出现灵光乍现的一刻,继而以一种近乎癫狂的专注和决心去实现新想法。

显然,这些天才所处的环境与绝大多数企业CEO 所面对的少有类似之处(他们的职业经历中也就少有可借鉴的经验)。

    商界局外人则既没有沃尔顿和凯莱赫那样的超凡人格魅力,也没有乔布斯和扎克伯格那样的营销或技术天分。事实上,他们的境况倒是*能代表典型美国企业的CEO。而他们所获得的收益率,无论怎么说都不能算是平凡的。

如图Ⅰ-1 和Ⅰ-2 所示,平均下来,他们的业绩表现超过标准普尔500 指数20 多倍,超过同行7 倍多。

所以我们应该关注这些收益率是如何达到的。就像水门事件中的线人“深喉”(Deep Throat)所说的,我们得“顺着钱的方向走”,仔细看看这些商界局外人所做的重要决策以及想想我们从中能学到的经验。它们给股东带来了*大的收益,对今天的经理人和企业家也有所教益。

引言 

商界局外人:用理性打磨自身特质的伟大CEO

    《纽约客》医学专栏作家阿图· 葛文德(Atul Gawande)用“积*的背离者”(positive deviant)描述医学领域中那些效率异常高的优秀人士。

对葛文德来说,我们理应研究这些局外人,向他们学习,从而改进自己的业绩。令人感到惊讶的是,在商业领域,表现*佳者却没有得到像在医学、法学、政治或体育等领域一样的仔细研究。

研究过亨利· 辛格尔顿之后,在一群才华横溢的哈佛大学MBA 学生的帮助下,我开始研究其他案例,希望找到那些能轻而易举打败同行和杰克· 韦尔奇的公司(就各自相对的市场表现而言)。

正如在本书前言中所引用沃伦· 巴菲特的话,结果表明,这些公司(及其CEO)实乃凤毛麟角。经过对哈佛商学院贝克图书馆内数据库的广泛搜索,我们仅发现了另有7 家公司同时满足上述两个条件。

    非常有趣的是,与特利丹公司一样,这些公司和其CEO 都不为人所知。许多知名度很高的CEO,其业绩与上述公司的CEO 也存在巨大差距。

颠覆式创新,“局外”视角引发的方法革命

    在媒体报道中,当代成功的CEO 通常是那种有着超凡人格魅力、以行动为导向的领导者,韦尔奇就是代表。他在一座金碧辉煌的办公大楼里上班,身边围绕着一大群刻苦工作的MBA。

他乘坐公司的喷气式飞机旅行,花费大量时间在各经营部门巡视,和华尔街分析师会谈,出席各类大型会议。“如摇滚明星一般”通常被用来描述这些来去匆匆的CEO,新东家通常会进行广泛的筛选,然后把他们招入麾下。通常情况下,他们的上一个岗位也总是知名企业的CEO。

    自从2008 年9 月雷曼兄弟公司崩溃之后,这个高调的CEO 血统开始遭到种种诋毁。这是完全可以理解的。当他们乘坐公司的喷气式飞机四处巡视、解雇工人、从事往往会损害股东利益的大规模交易时,他们被公众认为是贪婪的(很可能是欺诈的)、冷血无情的。

简而言之,他们看上去非常像《学徒》(The Apprentice)中的唐纳德· 特朗普。在这个真人秀节目中,特朗普毫不掩饰其贪婪、傲慢,毫无顾忌地进行自我推销,与富兰克林推崇的价值观真是风马牛不相及。

    然而,辛格尔顿村村民却强有力地反驳了这一刻板印象。他们中的每一位都只在一家公司担任过CEO,大部分人此前只有非常有限的管理经验。没有一个人是从某个非常高调的职位跳到这份工作上的,除一人之外,他们都是本行业和公司的新手。

其中只有两个人获得过MBA 学位。他们这个群体既不吸引也不寻求聚光灯。更进一步说,他们相对默默无闻地工作,通常只被屈指可数的几个老到的投资人和追捧者所赏识。

    他们这个群体推崇那些老派的、不现代的价值观,包括节俭、谦和和独立,既保守又胆大。他们通常在简陋的办公室里工作(并对此深感自豪),对免费使用公司飞机的额外福利,总是避之不及。

他们尽可能远离聚光灯,很少和华尔街或商业媒体打交道。他们还主动避开银行家和外部顾问,更喜欢他们身边精挑细选出的某些人。本杰明· 富兰克林肯定会喜欢上这些伙计。这是一群婚姻美满的中年男人(有一位是女性),过着貌似波澜不惊、四平八稳、闷头做善事的生活。然而,在他们的商业生涯中,他们既不盲目固守传统,也不傲慢猖狂。他们是“积*的背离者”,骨子里都是敢于突破樊篱的人。

    “偶像破坏者”这个词源自中世纪希腊语,本意指“砸坏偶像的人”。这个词逐渐演变,有了更广的含义,意指某个人决意要与众不同,骄傲地背离常规。*初,破坏偶像的人主要来自崇拜偶像社会(和神庙)的外部。

他们是社会规范与传统的挑战者,他们使拜占庭人感到恐惧。本书所研究的CEO 没什么让人害怕的,不过他们与其古代前辈之间有着饶有趣味的相似之处:他们也是局外人,蔑视那些长期以来一直被认可的传统方法(比如支付红利或者是避免股票回购),珍视他们自己的非正统性。

和辛格尔顿一样,这些CEO 一贯做出与其同侪迥然有别的决策。然而,他们也不是盲目地逆向操作。通过仔细分析,我们就可以发现他们其实是在发起一场充满智慧的“破除偶像运动”。其主要表现通常是一些非比寻常的财务指标,这些指标迥异于行业及华尔街传统。

    他们的“叛逆”运动类似在《点球成金》(Moneyball)一书中比利· 比恩(Billy Beane)所做的事。奥克兰运动家棒球队经常遭遇现金短缺,身为球队总经理的比恩,利用统计分析,在面对那些更富有的竞争者时赢得了先手。

其方法的核心是新的指标——上垒率和多垒安打率。比起本垒打、击球率和打点等传统的统计三驾马车,这些指标与球队胜率有着更高相关性。

比恩在分析上的洞见影响着他管理球队的方方面面,从起草和变化战略,到竞赛中是否要偷垒或牺牲短打。在所有这些领域,他的方法都非常不正统,然而也*其成功。虽然其球队的薪资总额在联盟中倒数第二,但在他任职的6年中却4 次打进了季后赛。

和比恩一样,辛格尔顿和这里的其他7 位CEO 也都找到了独特的、打破常规的业务管理方法。这就招致同侪和商业媒体的诸多评论和质疑。仍然和比恩一样,他们的结果是杰出的,轻而易举地超过了有着传奇色彩的韦尔奇和本行业的对手们。

    他们的背景五花八门:一位曾经绕月飞行的宇航员,一个此前没有业务经验的寡妇,一个家族生意的接班人,两位精通数学的博士,还有一个此前从未管理过企业的投资人。虽然对扮演CEO 的角色来说,他们都是新手,他们却都有一组重要的特征,包括新颖的视角和对理性的坚守。

    以赛亚· 伯林(Isaiah Berlin)在一篇论述列夫· 托尔斯泰的著名文章中,引入了狐狸与刺猬的对比,很有启发性:狐狸知道非常多的事情,而刺猬只知道一件事,却了解得非常透彻。

绝大多数CEO 都是刺猬:他们成长于某个行业之中,到担任*高的职务时,已经对之了解得非常通透;这就和刺猬有许多相似的特征,包括技能纯熟、专业化和专注等。

不过狐狸也有许多吸引人的特征,包括能在不同领域之间创造联系、创新等。本书的商界局外人是不折不扣的狐狸。他们熟悉其他公司、行业和准则,凭借这种广度形成了全新的视角,而这种视角又反过来帮助其形成新的方法,*终产生杰出的成果。

破除同侪压力,理性是最好的解毒剂

    在伯克希尔哈撒韦公司1986 年的年报中,沃伦· 巴菲特回顾了他做CEO的前25 个年头。他总结道,自步入职业生涯以来,他所获得的*重要也*令人吃惊的经验是,企业间存在一种神秘的力量,就像青少年的同侪压力,驱使着CEO 们去模仿同侪的行动。

他给这种强大的力量起了个绰号叫“同侪压力”(institutionalimperative)。他发现,这种力量几乎无所不及,这警示着有效率的CEO 必要找到某些手段来避免其干扰。

    本书中的商界局外人都成功避免了这种力量的潜在影响。怎么做到的呢?在一种共有的管理哲学及世界观中,他们找到了解毒剂:它渗透于公司组织和文化,驱使他们做出关于经营和资本配置的决策。

尽管他们是独立地找到了各自的管理哲学,即便这个CEO 团体中行业和背景天差地远,但令人惊讶的是,其管理哲学的要素却是如此相似。商界局外人都管理着一家高度去中心化的组织;进行过至少一次大规模的收购;形成了不同寻常的基于现金流的经营指标;并回购了大量本公司的股票。

没有一个人进行过高额分红,或者是为华尔街投资指南提供过素材。他们都从各自的同行和商业媒体那儿收到了相同的嘲讽、惊叹和怀疑;同样也都在各自非常长的任期内(平均20 多年),取得了让人目瞪口呆的、难以置信的业绩。

传统意义上,商业世界可以分为两个基本阵营:那些管理公司的人和那些投资给他们的人。从这些商界局外人身上获得的经验表明,存在一种界定CEO 工作的新颖、微妙的理念。它较少强调魅力型领导力,更重视对公司资源的细心配置。

    本质上,这些商界局外人思考问题时更像投资人,而不是经理人。究其根本,他们都对自己的分析技能充满信心;在那些罕见的情况中,当他们发现在价值与价格之间出现了非常突出的差异时,他们就准备大胆地采取行动。

当自己公司的股票被低估时,他们就买入(常常是很大的数量);当自己公司股票昂贵时,他们就用其置换其他公司股票或筹集廉价资本为未来的增长提供资金。如果找不到让人心动的项目,他们就安于等待,有时候要等非常长的时间。

在大众影院公司(General Cinema)迪克· 史密斯的例子中,长达整整10 年。长期来看,这种有条理的、系统的“高抛低吸”为股东带来了高额回报。

异类,坚持独立思考的狐狸们

    此番对CEO 工作的重新界定源自他们共有的(也是不同寻常的)背景。所有这些CEO 都是商界局外人。他们都是首次担任CEO(半数人获得这份工作时还没到40 岁),除了一位之外,对各自的行业都是新手。

他们没有被此前的经验或者是行业传统所束缚。他们的综合履历展示出新颖视角所具有的强大力量。在多个领域里,新颖视角一直是创新的催化剂。在科学界,提出“范式转换”(paradigm shift)概念的托马斯· 库恩(Thomas Kuhn)发现,*伟大的发明几乎毫无例外都是新来者在非常年轻时做出来的(想想那位前出版商本杰明· 富兰克林,他在中年时驯服了闪电;或者是爱因斯坦这位前专利局职员,他在27 岁时推导出了E=mc2)。

    马尔科姆· 格拉德威尔(Malcolm Gladwell) 在他的畅销书《异类》(Outliers)中提出了一条经验法则:在许多不同领域里,要成为某一方面的专家至少需要一万个小时的练习。

照此说来,这种由新式CEO 所构成的团体取得的巨大成功,是否遵循“一万小时法则”呢?可以肯定的是,在到达*高点之前,商界局外人中没有一个曾经作为经理人干过一万个小时,也许他们的成功恰恰表明在精通和创新之间存在重大差别。

格拉德威尔的法则可以让人成为专家里手,却不一定可以用作创新的指南。正如本部分开头所引约翰· 坦普尔顿的话,相对优异的业绩需要新思维;这些商界局外人的世界观核心是对理性的信奉、对分析数据与独立思考的信奉。

    这8 位CEO 都不是充满超凡人格魅力的梦想家,也不会被堂而皇之的战略声明所迷惑。他们天性讲究实用、持不可知论。通过注意力聚焦,他们给自己的文化和沟通穿上了盔甲,从而系统地回避掉了传统观念的干扰。

科学家和数学家们通常都认为简洁和复杂是“一枚硬币的正反面”。每一个商界局外人都深谙数据之道(很多人都拥有工程学位,而不是MBA),具有一种简化天赋,他们能坚守业务的经济本质,屏蔽来自同侪和媒体的聒噪。

在所有这些案例中,正是这一点引导着商界局外人们聚焦于现金流,放弃了对“华尔街圣杯”报告期盈余的盲目追寻。绝大多数上市公司CEO 都专注于*大化每季度的净收益;考虑到这是华尔街中意的指标,这么做是可以理解的。

然而,净收益只是一把钝器,它会因债务水平、税收、资本开支和以往收购历史等方面的差异而出现巨大扭曲。结果就是,商界局外人们(其掌管的公司经常有着复杂的资产负债表、活跃的收购项目和较高的债务水平)相信,创造长期价值的关键是*优化自由现金流。

这种对现金流的重视反映在公司管理的方方面面——从他们支付收购和管理资产负债表的方式,到他们的会计政策和薪酬制度。

    这种对现金流一心一意的专注正是他们破除偶像的基石。它始终引导着这些人的注意力像激光射线一般投向不多的几个精选变量。它塑造出每个公司的战略,通常与他们的同行背道而驰。

对于20 世纪七八十年代的亨利· 辛格尔顿来说,那就是股票回购;对于约翰· 马龙(John Malone)来说,那就是对有线电视注册用户数的不懈追求;对于比尔· 安德斯(Bill Anders)来说,就是拆分非核心业务;对沃伦· 巴菲特来说,那就是保险浮存金的形成和配置。

他们的世界观核心是这样一种信念,CEO 的首要目标就是*优化每股的长期价值,而不是组织的增长。

这或许听起来是一个显而易见的目标,然而在美国商业界,对“变大”的渴望根深蒂固。更大的公司能得到媒体的更多关注,其高管就可能拿到更高的薪水,更可能被邀请加入声名显赫的董事会和俱乐部。

这一切带来的结果就是,很难看到某个公司会主动削减自己的规模。然而,通过回购,差不多所有商界局外人都大幅削减了流通股规模。通过资产出售或者是调整投资方向,绝大多数人也削减了他们初始的经营业务。

他们并不羞于出售(或者关闭)表现欠佳的部门。事实证明,增长与*大化股东的价值并不相关。1979 年,亨利· 辛格尔顿非常难得地接受了《福布斯》杂志的采访,在他的话语中,充分展现了他对现金流的实用主义的关注,以及一种破除偶像的傲骄心态(带着一丝粗犷)。

“买进了许多公司之后,我们反思了自己的业务。得到的结论是,现金流是关键……我们针对现金增值和资产管理的态度来自于我们自己的思考,”他又补充道(似乎他需要这么做),“它不是抄袭别人的。”