【来龙去脉的拼音】看清经济周期来龙去脉
从1929年美国经济大萧条之后,全球很多国家开始经历或大或小的经济周期,这也迫使经济学界产生迫切的需求,寻求如何更为有效地进行应对的方法。实践证明,对经济周期的把握和管理,对于企业和个人的财富、命运有着深远的影响。
历史上,成功的投资者或企业家都会利用经济周期各个阶段产生的机会或困境,采用正确的策略,规避其中的困境,利用其中的机会,从而获得成功。彼得·纳瓦罗在《反向思考战胜经济周期》一书中,目的非常明确和直接,就是要教你学会如何应对经济周期的向上和向下波动、石油价格冲击、货币危机以及其他严重的宏观经济冲击,以及有效地、有远见地去发掘这些十分有价值的机会,并由此获得超过竞争对手的强大竞争优势。
当经济周期进入衰退期时,面对生产能力过剩和激烈的竞争,能源价格将很快下降,公司的现金流和利润也将随之降低,这一切将会使得实施侵略性扩张计划的公司陷入敏感的流动性问题之中。作者指出,在经济衰退期间,当竞争对手们正在削减资本支出时,有着反周期文化的英特尔公司却在大量地增加其资本支出,当新一轮的经济复苏到来时,该公司通过引人注目的新产品,实现了进一步的繁荣发展。
英特尔公司看似“违反常理”的战略所带来的效应十分巨大。当经济在2002—2003年开始复苏时,英特尔公司在市场上迅速并且成功地推出了很多新产品。英特尔公司借此创造了辉煌的业绩,保留了其极具购买力的消费群体。
经济周期由扩张到收缩,由收缩到扩张,循环往复。投资策略必须依据经济周期确定,不同的经济周期投资的侧重点就不一样。
在应对周期所产生的影响时,周期掌控型管理团队的大量工作是首先要预测经济周期的变化,然后再实施积极的战略和策略,以利用这些变化所带来的机会。周期掌控型管理团队在预期到经济衰退即将到来时,将开始减少生产、削减存货并逐步降低资本支出;而在经济衰退期间,周期掌控型的管理团队可能会从供大于求的劳动力市场上“摘樱桃”,以极为低廉的价格获得顶尖的人才。
然而,这并不是故事的全部——至少,在谈到一般经济周期风险管理时是如此。作者在书中指出,这是因为周期掌控型管理者也知道,即使他们的预测有70%是准确的,但剩余的30%错误仍然有可能导致企业破产。基于这个原因,周期掌控型的战略家们往往也努力对经济周期风险进行对冲,至少是对冲部分的经济周期风险。在解决这个问题时,最有用的工具包括业务单元多元化、地域多元化以及对生产和供应链上的不同要素进行外包和离岸贸易。
从全球范围来看,革命性的新技术和颠覆性的商业模式正在给现有企业的利润率带来越来越大的威胁。深陷经济周期低谷的企业,既面临大幅压减投资,又急需投资输血,如何应对并破解“寒冬期”的投资困境,是关乎企业生死存亡的大事。
如果企业在如何获取利润以及如何管理竞争和不断上升的利息成本等问题上没有根本上的相似之处,并随着时间的推移驱逐那些实力较弱的市场参与者,那么经济周期也就不成其为周期了。在经济周期的每个阶段,总会有精明的投资者能挑出最成熟的“水果”。
作者指出,从长远的战略视角来看,有许多非常复杂的原因会导致一家企业寻求并购其他公司。并购的目的可能是为了打开一个新的市场或者拥有互补性的新技术,其目标可能是为了拥有供应链中至关重要的一个环节或者是某一项重要的专利。有的时候,并购作为最不择手段的做法,只是为了消灭竞争对手以提高产品价格。但是,从周期掌控的观点来看,不管形成战略的理由有多复杂,如果股票的价格太高,那么进行并购就没有任何意义。
同样,在利率太高时,为了实施任何形式的并购而产生庞大的债务,也不是明智的选择。这就是为什么这些主动出击的周期掌控型管理者会经常利用他们对经济周期以及相关的股票市场和利率周期的高度理解,来战略性地、适时地进行关键的并购和剥离。
对公司管理团队的真正考验,在于他们是否有能力在经济周期的关键点和转折点上为各种可能出现的情况做好准备,因为对于这些关键点和转折点,人们通常具有各种各样不同的观点。在这些关键点和转折点上,当做好两手准备的公司有先见之明地努力要获取超越竞争对手的竞争优势,并使得自己在下一个最佳时机或者死亡地带中找准位置时,它开始将各种顺周期和逆周期的战略和策略混合起来,形成一个可以不断变换和非常有利可图的组合。
对于普通投资者而言,要想对经济周期有深刻的洞察力是十分艰难的事情,但很多投资者可以知道历史上经济周期运行的规律,虽然“历史不会重演,但会惊人的相似”。一旦能够准确判断出经济周期处在的位置,至少很多投资者就可以提高成功的概率。
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