【邱光和资产】邱光和:与时代共赢
浙江在线12月10日讯(浙江在线记者 陈文文 邵晨婵)浙商博物馆内,邱光和使用过的0001号工牌,和南存辉的补鞋机、王振滔用过的剪刀,一起摆放在显眼的位置。
22年前,邱光和结束电器公司,想学习佐丹奴做一家服装企业。现在,邱光和的森马服饰市值260亿元,相当于4个佐丹奴。
这是一家特色鲜明的企业。虽然在北上广等一线城市都有分支甚至工业园区,仍决定将总部留在温州。在温州多如牛毛的纺织品企业中迅速崛起的森马,2018年前三季度报表显示,营业收入为97.64亿元,同比增长21.41%;净利润12.72亿,同比增长25.66%,达到了营收利润双增。今年10月,森马以1.1亿欧元现金收购欧洲童装领军品牌Kidiliz集团全部资产,一跃成为全球第二大童装公司。
这是一部新兴国际品牌的成长史诗,也是一家土生土长温州企业的改革开放进行时。
一个没有架子的老板
上世纪80年代,温州民营经济开始萌芽,邱光和跟随村长一行人去香港观摩家电行业,回来之后,便成立了瓯海家用电器公司,这是31岁的邱光和第一次创业,不仅如此,他还把不少村民集合起来,一起搞业务。
靠着这家公司,在不到一年的时间,邱光和就赚到了人生中第一个100万元,1993年,邱光和在温州的乡镇开了87家销售网点,年销售额突破1亿元大关。
彼时邱光和已经是个成功的商人了。然而一年后,一场台风冲进邱光和的门店和仓库,千万资产毁于一旦。邱光和决定转行。刚好温州那时家电作坊变少,服装店却多了起来,他决定转行做服装,创办森马服饰。
那个年代提倡时尚、文化的概念突然兴起,在邱光和的印象中,当时仅温州就有 70多家服装企业,全国的服装品牌大概有1000家左右。
森马快速崛起和邱光和个人有莫大关联。“邱总一点都不像个老板,完全没有架子。”记者在温州森马总部采访时,不少员工对邱光和的评价大抵如是。如果没有出差安排,邱光和每天8点准时到达办公室,即使住在温州市区,专车接送,他中午也是和员工们一起在公司餐厅吃饭,与一帮员工围桌而坐,边吃边聊。
这使得他当年在转行决定成立森马服饰时,以前的渠道代理商愿意跟着他转行,如今在森马服饰的加盟商中,有80%和邱光和合作10年以上,让森马服饰的渠道销售状况趋于稳定。
1997年3月,森马第一家门店在江苏徐州淮海路68号正式营业。在没有大规模广告宣传的情况下,这家门店第一天便有了3.9万元的营业额度。打烊后,邱光和请团队吃了宵夜,这个成绩让他十分振奋,也记忆犹新。
邱光和说自己不善于社交,不会抽烟,不懂酒文化,但只要和森马有关的活动,他都不会落下。每一年的森马供应商大会,他从来不缺席。他至今仍保持着经常与供应商沟通的习惯。
洗干净泥巴再上市
2000年,森马的规模已经有2个亿,从开始做一门生意,到企业初具规模,邱光和开始发觉,面临的问题不一样了。
企业到底做多大?“我父亲是比较坚定的,他一是要在服装行业,二是迁到上海,做大做强。”邱光和之子邱坚强说。直到2009年,邱光和清晰地提出要做中国第一的休闲服品牌。
邱光和决定上市。在森马上市之前,温州只有4家上市公司,其中有一家是报喜鸟,是他的同行。报喜鸟的上市,刺激了温州服装企业。温州迅速刮起了上市风暴,然而,横亘在温州民企上市前的一大障碍, 是家族企业的治理难,一些企业财务管理之乱简直难以想象。
“要把泥巴洗干净了。”邱光和用自己的话总结上市之路。为了财务合规,森马补缴了2个亿的税,“相当于一个人掉在泥塘里,全身都是泥,洗干净才能启动上市程序,很痛苦,而且代价很大。”森马从2003年开始专门组建班子让财务透明化,直至2011年成功上市,这8年的历程,不仅漫长,也不是一般企业能够承受得住的,和森马同批的企业,到现在还有没上市的,“所以泥巴还是要洗得早,洗得彻底。
” 温州的民企不是单纯为了上市而上市,而是希望在上市的过程中转变企业自身机制。这种出发点和很多上市企业有所不同。
早期,在代理生产加工厂之外,邱光和也曾尝试着投资或者参股一些生产企业。但在上市之前,为了避免关联交易,森马将这些企业或关闭或转让,成为一家纯粹的“两头在外”虚拟经营企业。
2011年,森马登陆A股,随后市值便冲到448.9亿元,一度超越其他上市公司成为服装行业第一股。上市后的森马,在7年之内实现300倍的高增长,也带动周围一批服饰生产企业的发展。
小河有水大河满
在实体经济发展面临下行压力、中美贸易摩擦等外部因素的“内外交织”下,森马还保持着两位数的增长,常变常新的是战术,雷打不动的是战略。
时代在变,消费在升级,生活方式在改变。森马1996年创立之时,定位在16岁到26岁,当时的消费人群现已为人父为人母,为了防止品牌老化,森马的品牌形象差不多每两年换一次,到如今,森马已经迭代10次。
“这些是经常变的,但也有一些东西是不变的。企业的战略,就是方向,国家有五年规划,森马也有五年规划。”邱光和在第一个五年规划时,尚是“脚踩西瓜皮,跟着感觉走”,但始终坚持一个“小河有水大河满”的共赢原则。
邱光和在创业初期就积极推行“小河有水大河满”的诚信共赢文化,把员工、代理商的利益摆在至高无上的位置。在这样的文化理念支配下,森马遍布全国的7000多家连锁店盈利面高达96%以上,追随者甚众。
邱光和名字中的“和”字,已成为他生命中笃信并追求的一种境界:“企业家的境界如何,往往决定了企业的命运。‘小河有水大河满’意味着和谐共生的生态圈,我们倡导客户、市场导向,在为消费者做好服务的同时,为供应商、更为普通员工搭好平台。”
从OEM到ODM再到多种形式并存成为森马供应链发展的路径。其中具有设计能力的ODM工厂越来越多,这是一个利益共同体,对于邱光和和森马而言,毕竟不是自己的工厂,森马如何掌控这不属于自己的数百家供应商呢?
森马将庞大的供应链资源盘活,进行资源共享。比如一家牛仔裤生产工厂的产品可能会出现水洗色差问题,森马便会将其他生产技术不错的工厂经验和方法介绍给这家企业。目前,几家当年的小工厂如今年产值已超亿元。
创业之初,邱光和就有着“森马伴你一生”的美好愿景,意思就是从幼儿到暮年,在森马这个品牌族群里,都能找到顾客所需要的服装,而今,他还在践行着这个美好愿望。
“美好的年华遇上了美好的时代,美好的时代又赋予了我美好的事业。”邱光和这样总结改革开放四十年中自己的创业历程。他说,如果没有这样一个伟大的时代,就不可能有民营经济、不可能有民营企业的发展,不可能有民营企业家,更不可能有森马。“我经常在想,如何不负这个时代,珍惜这样的美好时光,那只有多作贡献,用对社会的责任和担当更多地回报社会。”邱光和说。
