阅文集团吴文辉:这15年我们是怎么活下来的

2019-10-13
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文章简介：在团队的培养中,他最看重大家对这个事业的认可和热爱,"只有热爱这个行业,我们才可以在这个上面付出比常人更多的努力.当然作为公司的领导者来说,我们也需要为公司员工的付出给予最有价值的回报."对公司内的民主沟通,吴文辉也并非绝对的决定者,他更希望和大家一起沟通一些问题,最后达成一致.这样可以更好地把共同目标放到一起,大家为之共同努力.位居行业前列,并不意味着结束,而是自我变革的开始21世纪,互联网为传统行业赋予巨大能量的同时,也将其所处的环境进行了巨大改造.吴文辉认为,一个企业,如果不紧跟

在团队的培养中,他最看重大家对这个事业的认可和热爱,“只有热爱这个行业,我们才可以在这个上面付出比常人更多的努力。当然作为公司的领导者来说,我们也需要为公司员工的付出给予最有价值的回报。”对公司内的民主沟通,吴文辉也并非绝对的决定者,他更希望和大家一起沟通一些问题,最后达成一致。这样可以更好地把共同目标放到一起,大家为之共同努力。

位居行业前列,并不意味着结束,而是自我变革的开始

21世纪,互联网为传统行业赋予巨大能量的同时,也将其所处的环境进行了巨大改造。吴文辉认为,一个企业,如果不紧跟时代变革,即使一时处于行业领先者的地位,也有可能瞬间成为行业的殉葬者。面对发展与变化,吴文辉表示,要理解所在的行业,并判断这个行业当前的趋势是什么,然后抓住市场上的一些机遇和变化。在此次深度私访中,吴文辉分享了阅文集团面对大趋势的变革路径。

十多年前的网文领域,还处于鱼龙混杂的状态,2003年,吴文辉力排众议、首创“VIP付费阅读模式”,这标志着网文付费阅读的商业时代的开启,付费阅读的模式也被其他阅读平台纷纷效仿。由此,网络文学行业突破了原来的产业规模,在短短两年的时间里产业规模有了十倍的跃升,而这种一路求新求变的心态一直伴随着阅文集团。

2016年,吴文辉及阅文团队推出的“IP共营合伙人”制度,再一次推动网络文学商业模式清晰化,将这个行业推上了泛娱乐化的快车道。在吴文辉看来,网络原创文学产业“是一只隐形的大象,跋涉了最初的荒原,如今这只大象不仅不再隐形,并且开始放眼文学之外更广阔的天地。”

吴文辉认为每一步变革的战略选择都非常重要。2010年中国互联网开始向移动互联网转型,“如何在这个大趋势中占领现有的市场,并寻求一个新的增长点和突破点,就变得非常重要,也是非常难的事”。

事实上,在2010年之前,阅文已经把起点经营得很好了,有自己的竞争壁垒。“当你成为了行业领先者的时候,并不意味着结束,而是意味着自己改变自己的开始,只有这样,才能不断的超越竞争对手,不断的完成新的突破,”吴文辉坦言:“虽然当时互联网的文化还没有起来,但我们选择离开盛大,和腾讯一起合作,并借助QQ阅读的力量,重新培养新的作家,新的用户,合作的第二年,我们就把QQ阅读的收入做到了起点的规模,把原先的容量扩张了100%,并且起点本身的收入没有下降,甚至还有增长,这相当于再造了一个企业,从市场中的一个新兵,变成了可与起点对等的竞争对手,轻松的把我自己过去10年所做的事业给压倒了。

”

据吴文辉介绍,起点中文网从最初的月收入5000元发展至年收入近4亿,用了近10年的时间,过程异常艰辛。也就是从这时开始,通过资本的力量,将盛大文学并入腾讯文学,成立了阅文集团,起点重新被吴文辉团队引领,收入也得到迅猛提升。

在成为下一个漫威之前,阅文会成为一家慢公司

阅文集团接下来的发展重点是对IP业务的拓展,只有IP业务的拓展,才可以实现100%的增量,而要实现这个目标,就要有资金支撑,吴文辉希望通过阅文的上市,能够借助资本市场的力量把中国文化产业具有的潜力发挥出来,成为下一个漫威。

当然,吴文辉也承认,目前阅文与漫威还有很大的差距,他认为这种差距主要体现在两个方面:一是美国的文娱产业已经发展了上百年,当代中国文娱产业热潮的出现不过是近几年的事;二是漫威创造了一些新的商业模式,推行了一些文化潮流,而这需要相应的运作经验、资金储备、人才配置、产业上下游打通等产业体系的联动,目前国内在这些方面的积累还是比较初级的。

至于如何在这个新的趋势面前,寻找到突破点,掌握发展先机,吴文辉表示:“快的策略(即短期策略)是要抓住市场上的一些机遇和变化,最主要的是来自技术和渠道上的变化;慢的策略(即长期策略),是要在接下来的十年里不断累积我们的内容,不断增厚我们内容的量,形成丰厚的资源储备。

通过这两种策略,在正确的方向上不断累积,才可以在竞争对手进入这个行业的时候,有足够的底气和力量抵御进攻,让我们有试错的机会,有反击的余地,从而继续保持行业领先”。对于国际市场,吴文辉透露,阅文集团会积极发力,阅文已上线的海外门户“起点国际”已为网文界开辟出海外门户这一块新天地。