张玉良雄县《地造英雄》之张玉良:执行第一资源为上

2017-06-16

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文章简介：2004年,几个地产企业提出要突破百亿大关.岁末在上海举办的住交会上,销售突破100亿,这个数字将上海绿地集团和他的董事长张玉良托向全国.上海绿地是中国地产界中一个独特的现象,凭借着以绿养绿,替政府盖动迁房,到作商品房,这个企业一如他的掌门人一向很低调,而这一次的张扬显然有着清晰的目标:它向世人宣布,上海绿地已从上海走出,从一间区域性的公司,变成全国化的企业.绿地在短短的二三年内,完成了品牌.规模的聚变,中国大小16个城市都开始现出绿地员工的身影,大盘.超大盘乃至城镇化规模的楼盘出现在异地,长春

2004年,几个地产企业提出要突破百亿大关。岁末在上海举办的住交会上,销售突破100亿,这个数字将上海绿地集团和他的董事长张玉良托向全国。

上海绿地是中国地产界中一个独特的现象,凭借着以绿养绿,替政府盖动迁房,到作商品房,这个企业一如他的掌门人一向很低调,而这一次的张扬显然有着清晰的目标:它向世人宣布,上海绿地已从上海走出,从一间区域性的公司,变成全国化的企业。

绿地在短短的二三年内,完成了品牌、规模的聚变,中国大小16个城市都开始现出绿地员工的身影,大盘、超大盘乃至城镇化规模的楼盘出现在异地,长春上海城规划建筑面积约300万平方米,总投资45亿元;昆山国际生态大型综合居住区总建筑面积1055万平方米,总投资人民币近200亿元,其中一期就达7000亩;西安项目占地1160亩,总投资约50亿元…

张玉良的脚步匆匆,时下他正走在境外,在俄罗斯著名的夏宫相距2公里外,由绿地集团试水参加的规模180万平方米、需耗资10亿美元的“波罗的海新城”的项目,也在紧张布局中。

收购上海新华发行集团、收购上海金友投资发展有限公司,纳入宝钢建设有限公司60%股份。张玉良的动作让人有些喘不过气来,他对于他的企业要求绿地在2005年将以更快的速度扩大规模,保持60%以上的增长,每一个季度都可能会有新的大动作

12年张玉良带领他的绿地人,实现了资产从2000万向140亿元巨变。

他的朋友说,他是一个不太像上海人的上海人,一个高明但不精明的生意人,一个极其有执行力的国企背景的老总,一个极其善用社会资源的人。

出生:1956

职务:上海绿地集团董事长总裁

喜爱:社交,看书

擅长:交朋友

他评:不像上海人,上海人大多精于算计,精明但不够高明,玉良比较粗犷,勤奋,好学,有胆有识,善于接受新事物,善用各种社会资源。

自语:圈地为王”:做绿化、做房地产都要地,占地为王。“胜者为王”,不要听别人评论不评论,你做成功了就是英雄,实际上就是“实践是检验真理得唯一标准”的土话而已,表达得更直接一点。“六亲不认”,做管理者要牢记的秘笈。

走在上海街头,时时有不在国内的感觉,这种感觉在金茂大厦的脚下会更强烈,在陆家嘴中心绿地里徘徊,甚至你会觉得,即使在国外也难有这样的空间。不只建筑设计轻灵,上海的城市空间也很值得研究,林立的高楼并没有太多的压抑,在那些四五十层高的楼宇间,街区间一片片的绿地,清新爽透,在拥挤的城市空间里释放着难得的轻松。

罗马不是一天建成的,上海这个国际化的大都市也不是一天变成这个样子的,1992年以前的上海的绿化并不让人羡慕,当时上海的森林覆盖率只有12%,在一项关于上海向国际化发展的规划中,环境绿化存在的缺陷被认为是最大的障碍。

在上海的建设过程中,上海绿地集团有着独特的贡献。陆家嘴中心绿地,外滩滨江绿地、上海科技馆外环境绿化、国际儿童康复中心绿地、延安路江苏路绿地等现在都已经成了上海的标志性绿地,不只这些绿地,上海市过去几年中近1/7的绿地都是由上海绿地集团建设。

上海绿地有着与其他一切地产大企业不同的发家历程,为解决政府的绿化资金问题,而诞生的这个企业,12年来,一直秉承着替政府分忧,按市场规律办事的原则,不只使上海市独创了一套以绿养绿的模式,还培育出了一家超大型的地产公司。

张玉良是这个独特的企业的掌门人。12年前,他一手创办了这个企业。

熟悉上海城市发展历程的人都记得,当时上海有句话,宁要浦西一张床,不要浦东一间房,上海要改善城市功能,向国际化大都市迈进,面临的最大的两个问题,一是交通,一是住房,而居民不愿意向外搬迁,不解决好百姓的新居问题,关系到上海市政府的脸面工程。

时任农委住宅办副主任的张玉良的命运就此与上海城市发展,城市建设的命运联系在了一起。“当时他已经有个不错的职位,上海大口机关的副处级,但他的学历又不高,要论资排辈,讲资历,排座次,坐到大口正处级干部的位置上,起码要到50岁。”36岁的张玉良就此离开官场,开始新的事业。“上海绿地开发总公司”也由是诞生。

2000万的投资,一张16开纸的任命书,是张玉良上任前的全部资产。没有办公房,没有职工,没有办公地、没有车,有的是市场化运作的机制。至于是否受到市场的欢迎,那就要看在市场中游泳的人的水性了。

“生存,再求发展”是一切创业者要遵守的第一个要则,政府出身的他,更多一层压力,“如果短时间内没有赢利,领导就会觉得这个人没有办法,他就丧失对年轻干部的信心;如果没有赢利,这个企业在社会上做善事就没办法做,没有基础;如果没有赢利,下面的员工也就不会崇敬我,不会自愿跟着我干。”

他的背后还有一个高额的投资回报要求,“四个投资方,上海市农委和建委下属的四个企业,要求我们每年提供25%的固定回报,固定回报拿走了以后,剩下的钱才是绿地从事绿化的钱了。”今天,当绿地的资产已经从2000万膨胀到140亿的时候,当时的压力他仍然感受清晰。张玉良上任第一件事就是实施"短平快"的战术,在短时间内要切到现金流。

每个企业家都不会忘记,那得来的第一次桶金。1992年,上海城市开始第一轮的大规模市区旧区改造,市区旧区改造,需要大量的动迁房来提供给被动迁的市民。张玉良抓到了三个项目,开始建造动迁房,一个项目是在上海浦东的六里,1万多平方米的动迁房,一个在宝山的大华社区,以前的大场镇,也是1万多平方米,第三个在当时的嘉定县、现在的普陀区桃浦镇,5万多平方米。

三个小项目,加起了一共7万多平方米。三个项目用了两年时间,赢利3000多万――在当时这可以是一笔巨款。

刚开始项目的时候,没有银行借款,只能用最初的2000万和人家参建、合建动迁房,再预售给各个需要动迁房的区政府,预售进来的钱再滚进去,"实际上拿了客户的资金、旧区改造动迁资金去造,造完了再拿回来"。因为是居民动迁,当时动迁房只要项目落实、批文拿到,他就可以开始造动迁房,而房子还没造,就有人就给他参建,钱就进来了,“我就拿这里的钱、那里的钱,就到处滚下去了,房子造出来了。

”张玉良回忆,当时想进军房地产的企业像抢钱一样。

特定时期的特定机遇,给了张玉良一个非常好的契机,让他不多的资金可以滚动起来。这3000多万的利润,除了给投资单位的回报,剩下有1700多万无偿投资了绿地,建设了上海沪闵路地铁一号线沿线的绿化带。

张玉良曾经看过一本书,给予他极深刻印象,印尼华侨林绍良在印尼政府最需要的时候,大面积地种植橡胶,为此他得到政府的低价土地,当时他明知此事并不赚钱,但他按政府的意图做了,为印尼橡胶国产化做出很大贡献,从此他的事业大发展,他成为印尼橡胶大王和首富。为政府分忧,企业就能得到超常发展。张玉良也认准了这条道。在政府想做的事情中发展企业,和政府的产业导向紧密结合,把自己想做的事情与政府想要推进的事情融为一体。

赚得了第一桶金,又帮助政府实施大动迁和危棚区改造,替政府分忧的过程中企业发展了自己,实现了房地产业的原始积累。居民动迁后,政府急于开发市中心,包括拆除房子以后的储备绿化,政府就给出优惠政策,绿地公司就主动去承接,适应政府产业导向,建造了大量商品房,这样总是与政府贴得很近。两只手肯定比一只手力量大。既解决了企业资本的原始积累,又一次为政府分忧。

张玉良的思路是“以房养绿、以绿促房”,也就是最终向房子要钱。在很多规划绿化的地块,绿地集团先进行大规模的公共绿地建设,这是他们必须履行的职责,但绿化的结果会使周边地区房价因为环境改善而提升,公司就可能通过运作房地产项目取得好于一般房产的收益。

这一次绿地开始了又一次的飞跃,绿地开始大面积进军商品房领域,圣约瀚名邸,14万平方米;虹桥新城,15万平方米;仙霞居住区,10万平方米;凇虹居住区,80万平方米;锦绿新城,15万平方米;绿地世纪城,90万平方米;南新小区,60万平方米;绿川新村,40万平方米......这些由绿地集团开发的楼盘形成了抢购风潮。

绿地无偿做绿化的优势显示出来了,在市民心目中,能够这样做的企业资金实力自然不差,信誉也有保证,绿地自然成为上海房地产的优秀品牌。到了2001年,绿地集团的年销售额已经达到了30多亿人民币。位于上海房地产公司的前三甲。总资产达到了40多亿,入股的员工达到了400人,都获得了惊人的回报。

解决生存以后,在发展的阶段,不同的企业都会有不同的战略选择,是多元,还是一元为主,对于许多成功企业家来说,往往习惯于在成功之后总结,自己的当初决策的高明,以及战略定位的准确,应该说张玉明是一个很现实的企业家,他的经验都是实战所得,是一步步磨出来的。

绿地在有了第一桶金以后,就像当时很多的企业一样,绿地开始了多个领域的尝试,开过饭店,做过建材贸易,但是都不成功,这种经历给了张玉良一个很好的经验,“实践告诉我,对于一个有较强能力、较强竞争能力的企业,在它不是规模特别大的情况下,必须是一业为主,然后围绕一业再向相关上下游产业发展,或者说是一业非常强大,在整个国家、在整个地区是处于一种龙头老大地位以后,你再依托主业向你的优势产业去延伸、去发展”。

这个理论也在今天被他实践着,当上海绿地巩固了上海一城的老大地位之后,绿地不止开始进入其他城市,同时开始了多个领域的尝试。

2004年11月24日,住交会举办前不久,上海绿地集团在激烈的竞标中脱颖而出,被上海联合产权交易所确定为第一受让人,获得上海新华发行集团49%的股权。此次夺标,绿地付出了3.5亿元的代价,打败了来自香港的竞争者TOM集团,比新华提出的参考价高出了5000万元。

这一举措旨在拓展其商业渠道。“新华发行集团拥有批发和零售两块图书发行业务,同时拥有大量零售网点。把这些资源加以整合后,将大大提升其效益。另外我们拥有大量的居住区,这些区域需要文化的引进和渗透,在闹区,我们可以建成一些综合性商业中心,在社区则可以建设社区图书中心。

”张玉良的眼光看得更远,事实上绿地已经开始了在多个产业链条上的扩张,早些时候,绿地还收购了宝钢建设产业集团,以强化自己在房地产建筑领域的实力。加上在商业领域的拓展,绿地已经拥有了比较完整的产业链条。

著名学者周其仁长期研究产权方面,他曾有这样的论述,国资背景的企业家们为什么报酬不高, 却兴致不减,很大的原因在于“控制权”回报。对于许多国资背景出身的老总来说,除了靠自己的价值观,奉献精神后,控制权回报是具有很大的诱惑力,能够掌握一个企业的发展,掌握手下许多人的命运,这种控制权所带来的成就感会给予领导人极强的荣誉感。

然而这样的企业如果最终都不能够解决产权问题,势必也会带来国有企业所有的通病。不说这些企业家的退休腐败现象,更重要的是一个企业的发展不可能单纯地依赖于一个人的能力,不改变所有人的付出与收入间的关系,就不可能真正打造一个现代的企业制度体系。

在今天,上海绿地的管理员工的收入体系在国资企业中都是最受羡慕的,他们收入来源有三部分,除了通常企业都有的工资奖金以外,还有股利的收入,每个管理员工都有企业的股份,每年企业的利润都可以分红,企业好不好,有没有发展,那种劲头当然不一样。

除了股利的收益外,可以实现股权的交易也是绿地的一大特色,据其内部员工介绍,目前企业职工内部的股权交易也很活跃,几乎每个月都有有个上百万股的交易量。这种灵活职工持股的模式引起了同是国资背景的首创置业总裁唐军的兴趣。

聪明的张玉良很早就意识到产权问题是关系职业工作积极性的要素。

公司是张玉良一手创办,他的自主权很大,“领导什么也不管你,等于是穷人的孩子往外一丢”,张玉良不再是机关人了,什么都没有了,虽然还是国有企业,但完全没有编制概念,“你说10个人也可以,你说100个人也可以,1000人也可以,随便你,反正自己解决"。

张玉良自己是在为国家打工,他的员工也只是拿薪水,即使是当初给的四个投资主体,在绿地公司的产权中也没有明晰界定。1997年,上海绿地开发总公司改制为有限责任公司,重新设立了股本金,其中56%为国有绿化基金股,这部分资产专门用于上海全市的绿化建设,等于是国家股;25%属于公司法人股,就属于原先投了2000万的建设系统和农口系统的4家企业。

张玉良也成为了一个小股东。绿地的职工以职工持股会的形式拥有了剩下的19%股份,"企业的机制产生非常旺盛的内在动力"。

“我现在大概有1000余万股,相当于总股本的2%多一点"。

这样,绿地公司就形成了一个跨行业、跨所有制的多元化股权结构,终于建立了规范的法人治理结构。目前绿地公司职工平均持股约50万元,经营者及中层以上干部甚至达上百万元。由于自己的大部分甚至全部家产都在里面,职工和经营管理人员对企业全力以赴。

这种体制的改变,使张玉良的角色发生了大改变。他成了一个标准的职业经理人。他开始向董事会和股东负责了。

“以前是向上级领导负责,现在除继续向上级负责外,还需要向全体股东负责,也是对我自己的投资负责。”

为什么有些人成功了,有些人却还在苦苦奋斗,他们之间的差别不仅仅在于他们所掌握的知识,而且还在于他们所认识的人,成功者懂得如何通过创造充足的社会资本,通过开发企业职业和人际关系网络中的隐性资源,扩大财富。商学院经常会有专门的培训教育学生如何挖掘个人与企业网络中的隐性资源,将社会资本发挥到极致。

张玉良的这种素质似乎与生俱来。

在上海的经济巨子中,有一个小圈子,这个圈子中的人,有上许多都是大名鼎鼎的企业的老总,上实、上海百联,上海锦江、金茂集团、浦发银行的老总们都是这个圈子中的人物,一二个月大家至少要聚上一次,无关风月,无关发财,只是聚会喝酒,张玉良的酒风酒量不错也是这个圈子内出名的。

“这个圈子里的每个人几乎都与玉良做过生意。”一个圈内人透露。

原因也很简单,这个上海人总是不太像上海人,为人很豪爽,做事很迅速,执行力极强,接触过他的人都会有这种感觉,如果脑子不够用,根本连他的语速都跟不上,更不要提跟他做生意,而一旦开始合作,那种不像上海人的感觉就更明显了,上海人精于算计,却不一定能够将眼光放得开,张玉良不计小节,眼光却能够看得很远。

“定下来的事实一定执行”是圈里朋友对他的评价。

不只在这个圈子里,张玉良的人脉资源极其丰富,上海绿地能够迅速地在二三年时间进入多个城市,也离不开他背后深厚的人脉积累。执行力极强的张玉良不只为自己在在圈内积淀了充足的信用,在政府方面的得分更高。

难怪不熟悉张玉良和绿地的人会说,他们有政府关系。

熟悉张玉良的人都说,他是一个极其善用资源的人,他会整合所有的资源为其所用,

执行力强的老总通常都有亲力亲为的通病,张玉良也不例外,他习惯于替属下解决一切他们不能够解决的问题,他习惯于奔走于实战第一线,然而随着上海绿地的全国化战略,他的这一作法在逐渐改变,熟悉他的人说,“玉良是一个善于学习新事物,善于总结的人”

从2001年开始,绿地以奔跑的速度进行全国扩张,绿地的员工也不断地输送到全国各地的房地产战场。短短的3年多时间,绿地团队就将绿地品牌连续扩张到了全国的16个城市,其中省级城市8个,其他城市8个。

绿地扩张的势头还远远没有停止,并随时准备进入更多的城市。一直跟随他的大将王为乐被派到北京,来攻取这个最难啃的山头,进入的过程并不顺利,以官为本位的北京市场对于外来者一向表现得并不友善,然而犹豫再三,张玉良还是没有亲自下场。并给这位爱将使起了激将法,你们要能在北京待得下去。张玉良私下对他的一位朋友这样透露。“不只是想让他们尝试我当初创业和异地发展时的辛苦,更重要的是这种经历对于他们的发展极其重要”。

做为一个国资背景出身的公司,长期以来他都为努力为员工们争取着一切发展机会和舞台,“想做事的人,能做事的人,能做好事的人”这是绿地判断一个员工的价值衡量标准”,张玉良经常不断用这句话告诫自己的部属。这句话的意思其实就是以人为核心的企业发展观,在绿地你有多大的本事,企业就可以给你多大的舞台。

正是这样的企业用人标准,团队形成了一个带有绿地风格的明显特征:吃苦耐劳、连续作战并且呈现出年轻化、职业化和专业化。

在绿地扩张的这些城市中,大盘、超大盘乃至城镇化规模的楼盘层出不穷。其中长春上海城规划建筑面积约300万元,总投资45亿元;昆山国际生态大型综合居住区总建筑面积1055万平方米,总投资人民币近200亿元,其中一期就达7000亩;西安项目占地1160亩,总投资约50亿元……这些大盘的运作,没有一张过强的队伍显然难以攻克。

"北京是明清的帝都,上海乃各国的租界,帝都多官,租界多商,所以文人之在京者近官,没海者近商.

.....因而'京派'是官的帮闲,'海派'则是商的帮忙而已。" 鲁迅先生这段基于北京与上海的精辟论断对于两地的深层文化至今仍然起作用,然而对于这个不像上海人的商人而言,海派的为商高明,与京派为官的高瞻远瞩似乎他都具备了。

上海绿地还能够带给中国地产界什么样的惊奇,我们试目以待。